Современный бизнесмен должен не только иметь представление о дальнейшем развитии своего бизнеса на несколько лет вперед, но и быть творческим человеком. Одним словом, в ход у предпринимателей, сумевших пережить кризис, идет все - расчет, интуиция, логика и даже воображение. Как не упустить момент и поймать начавшуюся волну глобальных изменений, в интервью «&» рассказал генеральный директор компании Alacard Ерлан Стамбеков.
Ерлан Даулетович, кризис показал, что стандартные методы ведения бизнеса уже не дают таких результатов, как раньше. Как же тогда действовать в меняющихся условиях?
Каждый, кто занимается бизнесом, должен знать, что любое дело, чтобы стать успешным, должно быть уникальным. Когда ты предлагаешь определенный спектр услуг, которых больше ни у кого нет, можно рассчитывать на очередь из желающих получить их. Однако рынок это всегда конкуренция. Если ты придумал что-то уникальное, приносящее доход, нужно быть готовым к тому, что рано или поздно у тебя появятся последователи, которые тоже захотят этим заниматься. Иными словами, конкурировать – это не только снижать цены, но и работать на опережение, когда надо суметь предложить рынку что-то новое раньше всех остальных.
Но ведь все новое требует продвижения, это дополнительные расходы?
Не всегда. Иногда можно, сократив другие издержки, изыскать средства на продвижение товара. Есть масса примеров и маркетинговых технологий, когда, наоборот, удается сэкономить на самой рекламе. Вот мы, например, не тратимся на глобальные рекламные кампании, потому что знаем, что для нас лучшими носителями рекламы служат наши клиенты, которые рассказывают и своим примером демонстрируют наши бензиновые карточки Alacard своим знакомым и друзьям. Такой бескорыстный принцип сетевого маркетинга. Наша практика показала, что активная реклама не давала нам того результата, который мы хотели бы от нее получить. Возможно, она более эффективна с другими видами товаров и услуг. Судить потребителю.
Сегодня сфера применения карточек расширилась, к тому же многие заправочные комплексы стали производить свои собственные карточки. Как это сказалось на вашем бизнесе?
Действительно, технология перестала быть уникальной, какой она была, когда мы внедряли ее 15 лет назад. Сегодня каждый из заправочных комплексов считает своим долгом выпустить собственную бензиновую карточку. На первом этапе мы даже помогали им, с помощью нашего процессингового центра делая для них собственные локальные карты. Причем мы готовы были делать это постоянно. Мы говорили им, поймите, помимо того, что есть карточки, вам необходимо содержать штат программистов, процессинговый центр, одним словом, взвалить на себя дополнительную массу проблем по обслуживанию этих карт. Но пока они пытаются справляться своими силами, у кого-то это получается, у кого-то нет.
Как вы планируете тогда развивать свой проект дальше?
Сам проект за то время, что мы работаем, претерпел массу изменений, нам приходилось периодически менять свою стратегию, подходы к привлечению клиентов, заправочных комплексов. За это время изменился и сам бензиновый рынок. Из огромного количества разрозненных заправок сегодня остались крупные игроки - Helios, КазМунайГаз, Roil Petrol, Sino Oil и пр. Мы же будем существовать до того момента, пока у потребителя есть необходимость в возможности выбора. Если завтра у клиента такая необходимость отпадет, в чем я очень сильно сомневаюсь, нашему бизнесу придется диверсифицироваться, менять свое направление.
Но план «В» у вас есть?
План «В» всегда существует. Жаль, что нет плана «C» или «D». И это не потому, что мы об этом не позаботились, просто сама бизнес-среда, на мой взгляд, сегодня такова, что сфер приложения для частного бизнеса становится все меньше. Есть возможности работы с государственным бюджетом, если говорить о тендерах, и все меньше сфер приложения для малого бизнеса вне этого процесса. Правильные вопросы поднимаются главой государства в части государственно-частного партнерства, но пока не вижу, как по-другому, кроме как бороться за тендер, я могу использовать эти возможности. Возможно, причина в том, что бизнес видит все на микроуровне. И это абсолютно естественно, ведь мы не владеем ситуацией на макроуровне. Мы все еще до конца не понимаем, какие есть возможности для нас при новом формирующемся пространстве в рамках ТС. И может быть, я бы мог предложить свои возможности, умения, талант, опыт, развивая нечто новое, отличное от того, чем я сейчас занимаюсь, но сейчас пока, к сожалению, у меня нет этого понимания и видения.
Но все-таки если привычные бензиновые карточки перестали быть уникальным продуктом, значит, взамен скоро придет что-то новое?
Всегда взамен старому приходит что-то новое. Недавно я где-то прочитал, что был объявлен список вещей, с которыми мы распрощаемся в ближайшее десятилетие. И там, помимо факса, компакт-дисков, была названа и пластиковая карточка. То есть не только бензиновая карточка перестала быть уникальной.
На рынке уже начался новый тренд, сегодня развитие получает оплата с помощью мобильного телефона. Мы тоже работаем в этом направлении. Но я пока сам затрудняюсь сказать, во что это выльется в конечном итоге. Существует несколько различных решений, но каким будет окончательный продукт, еще трудно сказать.
(Полный текст читайте в свежем номере газеты «Бизнес&Власть»)
