Кейс: "Буря в тихой гавани"

Буря в тихой гавани 

На протяжении многих лет работало себе спокойно в  представительство известной международной торгово-производственной РК компании. Как и положено представительству, не было у них никакой коммерческой деятельности. Чем занимались все эти годы?

Известно чем — в течение 15 лет координировали работу дистрибьюторов на территории Казахстана, встречали-провожали делегации из штаб-квартиры. Пару раз в год даже участвовали в выставках и организовывали их для торговых команд дистрибьютора. В общем, активно осваивали бюджеты представительства, разъезжали по миру на тренинги, конференции, митинги. Одним словом, получали от жизни удовольствие. Но однажды все изменилось.

Перемены пришли с новым главой представительства — энергичного молодого иностранца, для которого поездка в Казахстан оказалась своего рода карт-бланшем. При условии если он добьется в Казахстане выдающихся результатов, ему было обещано дальнейшее продвижение. Директива была дана такая: «Поезжай, растряси это болото, а то показатели растут очень медленно у них и, что самое главное, на все находятся причины, доводы, объяснения». Одним словом, мастера отговорок: то народу мало живет в Казахстане, то территория огромная, а логистическая инфраструктура не очень развита, и т.д.

И стал новый руководитель изо всех сил стараться изменить ситуацию. Первым делом было решено сделать из представительства полноценную коммерческую компанию — с планами продаж, KPI для каждого отдела, складами, стоками, логистикой и прочими реалиями работы торговой компании. А самое важное — теперь команде необходимо стало работать с клиентами.

И после процедуры перерегистрации начались проблемы. Изменился и график работы: если раньше работали с 09.30 до 17.00 и имели 30-дневный отпуск, то теперь необходимо было работать до 18.00, а продолжительность отпуска сократилась до законных 24 дней.

Не обошли стороной и вопросы экономии: сократились бюджеты на сотовую связь, бензин для сотрудников (200 литров в месяц вместо 500 раньше), а у некоторых, так сказать, за отсутствием производственной необходимости (бухгалтер, HR) и вовсе забрали машины.

Коллективу это не понравилось. А именно старичкам — сотрудникам, которые работали себе преспокойно столько лет (срок работы в данной компании у некоторых сотрудников превышал 10 лет!), не понравились все эти изменения, особенно в части планов.

Новый глава представительства вначале отнесся с пониманием. Решив, что надо поддержать людей, он организовал для них тренинги по продажам, по работе с клиентами и даже провел серию тимбилдингов. Тем, кого лишил каких-то гаран тированных социальных благ и привилегий, ввел дополнительную систему премирования, чтобы обеспечить премиями при условии достижения поставленных планов.

Но оказалось, что сотрудники компании не привыкли так работать. Тишина и спокойствие, царившие столько лет в компании, были нарушены, и, что самое страшное, теперь необходимо было выполнять какие-то планы. Если раньше понятие «план» касалось только дистрибьютора, то теперь все сотрудники почувствовали на себе значение этого «страшного» слова.

Примечательно, что уходить никто не собирался и уволился только один региональный менеджер по продажам. Точнее сказать, его пришлось уволить, так как помимо того, что он полгода не показывался на глаза новому руководителю, он еще умудрился за это время состояться как успешный предприниматель на местном уровне.

В отместку за то, что их лишили идиллической жизни в тихой гавани, сотрудники начали тихо саботировать работу. Как результат, были провалены все планы первого года развития, на которые так рассчитывал новый глава представительства.

Тем временем шло время, ничего не менялось, и обстановка накалялась. Новый глава уже серьезно подумывал о замене ряда ключевых менеджеров в его команде (при этом неформальных лидеров, пользующихся авторитетом и уважением). Вместе с тем он опасался, что в случае их ухода распадется вся команда. Кстати, на это ему неоднократно намекали многие сотрудники представительства.

В случае их ухода было бы достаточно проблематично найти им замену, так как по его же собственной инициативе был урезан на этот год практически весь бюджет рекрутмента. Все высвободившиеся от этого деньги были потрачены на тренинги, которые, как верил глава представительства, должны были помочь людям перестроиться и адаптироваться к новым условиям работы — теперь в статусе сотрудников коммерческой организации. И это перед самым началом сезона активных продаж. Как поступить молодому руководителю-экспату, столкнувшемуся на 6-й месяц своей работы в новой и чужой для него стране с этой проблемой?