Мы и Школа управления Nota Bene продолжаем конкурс «Сила коллективного разума». Участникам необходимо предложить свои решения ситуации, изложенной в кейсе. Для этого будет достаточно оставить свой комментарий на сайте под соответствующей темой о конкурсе. Автор лучшего решения получит в подарок от Nota Bene интересную книгу.
В одну компанию пришел новый HR-директор – молодая, продвинутая женщина с предыдущим опытом работы в иностранных компаниях и знанием современных подходов к управлению людьми. После прихода в качестве отправной точки было проведено исследование уровня вовлеченности и удовлетворенности сотрудников, результаты которого не обрадовали ни нового HR-директора, ни генерального.
Основной проблемной зоной оказалось отсутствие командного взаимодействия и команды как таковой. Разобщенные интересы и цели большей части сотрудников, а также отсутствие общих ценностей и единой корпоративной культуры порождали периодические конфликты, стычки, деление на группировки внутри коллектива.
Особенно тяжело приходилось новым сотрудникам — деление коллектива на новичков и «старичков» было вызвано недоверием к новым сотрудникам и даже расцениванием их как конкурентов. Новый HR-директор очень хорошо прочувствовала это на себе, и для того чтобы доказать свой авторитет в компании, ей пришлось потратить немало сил. Конечно, ей оказывалась поддержка со стороны генерального директора, который хоть и не полностью поддерживал все инициативы нового HR, но все-таки связывал с ней большие надежды на будущие изменения в компании. Он прекрасно понимал, что в коллективе существуют большие проблемы, которые должны решаться, а не оставаться препятствием на пути к развитию компании.
И тогда новым HR-директором была разработана комплексная программа по формированию команды. В свою очередь генеральный директор отнесся к данной идее настороженно, но в целом поддержал и решил попробовать. Первым шагом было решено провести в компании тренинг по командообразованию, в частности, «Веревочный курс» в горной местности с целью сплотить команду, улучшить взаимопонимание между менеджерами и их подчиненными.
Было принято решение под расписку оповестить всех будущих участников тренинга: явка обязательна. Никаких отговорок HR-директор и слышать не хотела: участвовать должны все, более того, уже были заплачены немалые деньги провайдеру тренинга.
И в этот момент двое лучших сотрудников компании, имеющих самый большой стаж, — финансовый директор и директор по логистике, женщины средних лет, как будто сговорившись, демонстративно отказываются от участия в тренинге: «Со спортом мы не дружим и вообще прыгать с деревьев на тросах и бегать наперегонки с подчиненными несерьезно, и вообще надо лучше работать, а не в мешках бегать. И вообще, кому все это надо, ерунда какая-то. Что хотите с нами делайте, но бегать мы не собираемся».
И в самый неподходящий момент для нового директора по развитию человеческих ресурсов у генерального возникла срочная командировка в Астану, как раз в дни тренинга. В результате вопрос улучшения взаимоотношений в коллективе остался в подвешенном состоянии. Будто те самые веревки, с помощью которых планировалось доказать сотрудникам компании, что они все в одной связке, стали путами, усложнившими движение к сплоченной компании. Как поступить HR-директору в этой непростой ситуации?
