Конкурс «Сила коллективного разума»

Внимание конкурс!

Газета «Бизнес&Власть» и  Школа управления Nota Bene предлагает всем желающим принять участие в конкурсе «Сила коллективного разума».

На протяжении ближайших шести недель на страницах газеты «Бизнес&Власть» можно будет найти специальные кейсы от Школы управления Nota Bene. Участникам необходимо предложить свои решения, изложенной ситуации в кейсе. Для этого будет достаточно оставить свой комментарий на сайте profinance.kz под соответствующей темой о конкурсе.

Автор  лучшего  решения  получит в подарок интересную книгу.

Вот что ждет первого победителя!

Ответы принмаются до 16:00  5.09.2012года. Затем будут подведены итоги первой недели конкурса, которые будут опубликованы 7 сентября в газете «Бизнес&Власть» №33 

Кейс: 

Многие казахстанские компании сталкиваются с ситуациями, когда, пережив бурный старт, кривая развития перестает смотреть вверх, постепенно выпрямляется, а затем стремится к отрицательным числам. И не всегда причины этого лежат на поверхности, чтобы с ними разобраться, нужен кто-то мудрый и опытный. Но, увы, в наше время не придешь к царю Соломону с мечом и своими бизнес-целями, держа их бережно, как ребенка.

Как же тогда вывести свой бизнес из временного или постоянного тупика? Что нужно предпринять, чтобы все бизнес-процессы были не номинальными, а работающими? Увы, но, чтобы найти ответы на эти вопросы, не всегда хватает собственных ресурсов, совместных заседаний, мозговых штурмов и т.д. Некоторые акционеры, чтобы разрешить ситуацию, прибегают к услугам аутсорсинга, нанимая новых управленцев, консультантов, аудиторов. Расскажем о подобной ситуации, которая уже случилась в одной из казахстанских компаний.

Одна компания взяла очень резвый старт на своем рынке услуг. Инициативный, энергичный и даже харизматичный владелец своим трудом развивал данный бизнес, привлекал в него ярких сотрудников, вдохновлял их красивой миссией, ведя за собой. Так компания стала одним из крупных игроков на своем рынке, а группа единомышленников стала руководить отделами.

Со временем стало понятно, что с развитием бизнеса руководство не успевает и отстает от темпов компании. В коллективе появился вполне ощутимый разлад — не стало былого единства, стали падать показатели эффективности. В результате клиенты, чувствуя снижение качества услуг, уже не так охотно приходят в компанию.

Владелец, пока еще не осознав положения вещей, путешествует по миру, посещает различные мероприятия, семинары и выставки, получает степень, обучаясь в иностранном бизнес-вузе. Богатство его натуры и энергия уже мешают ему заниматься своим детищем денно и нощно. Возможно, это одна из причин, по которой бизнес начинает малыми темпами демонстрировать обратное развитие — регресс.

Узнав о реальном положении вещей, владелец компании как человек, знающий свой бизнес лучше кого бы то ни было, говорит: «Никто, кроме меня, не решит эту задачу. Но я хочу, чтобы она была решена профессионально, на высочайшем уровне, в самых лучших традициях нашего бизнеса. Поэтому у руля компании должен стоять настоящий профи». И вот компания объявляет конкурс на замещение вакантной должности первого руководителя, и в компанию приходит экспат, который обладает международным опытом, степенью МВА и четким видением того, как должен развиваться бизнес.

Новый управленец действует строго. Видя, что многие руководители отделов тормозят развитие компании, он объясняет владельцу, что для спасения компании необходимо будет принимать непопулярные кадровые решения и меры. Сам владелец говорит о том, что он не видит причин для этого, но если новый руководитель аргументированно докажет необходимость такой «чистки», то владелец согласится, чтобы его компания вновь выбилась в лидеры своего рынка. 

В результате увольняются пара явных «якорей», строятся планы в отношении других. Но время идет, а компания по-прежнему остается в числе догоняющих, пропуская вперед более слаженные и динамично развивающиеся компании. 

Жесткий метод управления нового топ-менеджера, который привлек еще нескольких экспатов, вызывает консолидацию «старого» коллектива. Коллектив искренне не соглашается с новыми правилами игры и приходит к владельцу чуть ли не с ультиматумом снятия новой «метлы», работа которого расколола коллектив надвое. Владелец, который был не готов к такой явной конфронтации и, как оказалось, не собирается увольнять почти всех своих «старичков», принимает нелегкое решение об увольнении жесткого менеджера. 

Спустя какое-то время в компанию приходит новый управленец, тоже экспат, который уже не столь прямолинеен и жесток. Он, обладая качествами настоящего дипломата, умеет лавировать и мягко обходится с сотрудниками, но ситуация не улучшается. Сотрудники не испытывают прессинга, но и не пытаются работать по-новому. Управленец пытается выровнять уровни развития компании, а ее руководство — заставить команду работать и не отставать от темпов развития рынка.

Налицо эффект «вращающихся дверей», когда в компанию уходит и возвращается не только владелец бизнеса, но и вереница кандидатов на пост первого руководителя, а также главы подразделений, специалисты, которые и формируют команду.

Школа управления Nota Bene и газета «Бизнес&Власть» предлагают читателям подумать над этим кейсом и предложить свое решение данной ситуации. Ключевой вопрос заключается в том, как наладить взаимодействие между топ-менеджером и командой, как прийти к взаимопониманию и нивелировать разницу в культурном и управленческом подходе участников этого кейса?