Пластический успех

Итак, клиника совершает технологический прорыв в своей области, разрабатывает ряд ноу-хау, получает все большую известность и признание. Однако возросшие объем и темп работы показывают, что поведенческие шаблоны и стратегии, пригодные на местном рынке, не дают возможности быть настолько же эффективными за рубежом.

Руководство клиники пересматривает бизнес-процессы и предпринимает определенные шаги по их оптимизации. Это дает только частичный рост эффективности. Тогда неудовлетворенный этим управляющий директор клиники нанимает коуча для выработки у себя целого пакета новых навыков, необходимость которых обнаружилась вместе с возникновением новых задач и вызовов для обеспечения дальнейшего развития бизнеса. Постепенно видение будущего бизнеса эволюционирует от операционального уровня (что? где? когда? как?) к уровню смысловому (в каком качестве? для чего? в рамках какой системы взаимодействия?).

Это дает управляющему более широкое видение поля новых ресурсов и возможностей.

Начинается уверенное развитие сразу на нескольких рынках Европы, США и Азии. Но развитие бизнеса вызывает протест у одного из учредителей клиники. Он считает, что бизнес встречает теперь больше рисков и его успешность под угрозой. 

Отношения между соучредителями накаляются. Это вызывает поляризацию и раскол в коллективе. Кто-то говорит о том, что нужно работать только на локальном рынке, а кто-то видит перспективы и на местном, и на международном уровне. Ведь, как известно, риск — дело благородное, и кто не рискует, тот не пьет шампанское.

Вместе с тем в клинику поступают все новые предложения о сотрудничестве по всему миру. А в компании тем временем наблюдается явный риск раскола команды.