Мы и Школа управления Nota Bene продолжаем конкурс «Сила коллективного разума». Участникам необходимо предложить свои решения ситуации, изложенной в кейсе. Для этого будет достаточно оставить свой комментарий на сайте под соответствующей темой о конкурсе. Автор лучшего решения получит в подарок от Nota Bene интересную книгу.
В одной международной компании, имеющей бизнес в Казахстане, сменилось руководство. Новый СЕО решил больше внимания уделять внутреннему PR. Компания прошла не так давно через период трансформации и слияния с другим бизнесом. На работу были приняты местные сотрудники, внедренные в работу новой бизнес-схемы, традиционной для всех представительств этого большого бизнеса, имеющего филиалы в разных странах.
Новый глава компании понимал, что у сотрудников, как новых, так и тех, кто работал по традиционному, «семейному» алгоритму, накопилось достаточно большое количество вопросов и даже сомнений по поводу своего будущего в новом, объединенном бизнесе. Он хотел наладить прямую связь с сотрудниками различных уровней, чтобы информационные письма и традиционное CEO Letter можно было не только прочитать, но и задать вопрос с гарантированной обратной связью от руководителя компании.
Основываясь на своем предыдущем, большей частью европейском опыте, он возлагал большие надежды на более качественное информирование сотрудников о планах и целях компании. Все это было нужно для того, чтобы никто из сотрудников не чувствовал себя в стороне от процессов слияния и налаживания бизнес-процессов. В планах руководства было добиться, чтобы каждый в компании четко понимал свою задачу и мог убедиться в том, что им дорожат и приветствуют его опыт и компетенции.
Новый СЕО больше всего хотел, чтобы его сотрудники чувствовали себя единой командой, и по этой причине он стал более тесно работать с пиарщиками компании. Перед ними была поставлена задача создать и развить «Корпоративный вестник», а также такие методы коммуникаций, как информационная рассылка, письма от СЕО и регулярные встречи с сотрудниками. И PR-служба начала активно издавать и распространять печатный и электронный «Вестник», где СЕО и другие топ-менеджеры рассказывали о планах и шагах по развитию компании, публиковали интервью с сотрудниками, которые делились своим опытом и советами, как лучше интегрироваться в традиционную схему работы компании.
Но обратная связь была очень слабой. Сотрудники получали корпоративные рассылки, присутствовали на встречах, но не очень охотно выражали свои истинные чувства. Коллектив не покидало беспокойство, что со временем их уволят или понизят их зарплаты. Наметилась даже целая группа из нового коллектива, которая начала говорить о том, что новая схема работы не совсем или совсем не подходит им, что раньше все было более эффективно и правильно.
А СЕО тем временем ввел новый формат общения с сотрудниками, приглашая особо отличившихся на неформальные встречи (обеды и ужины) и демонстрируя другие примеры нематериальной мотивации — давая свою машину, чтобы просто наиболее активные по обратной связи сотрудники могли, как и он, на машине представительского класса приехать на работу или уехать домой.
HR-отдел компании также трудился вовсю, и руководитель этого направления также встречался с сотрудниками как новой, так и «старой» компании. Его отдел вовсю готовил договоры, соглашения и другие документы для успешного перевода новых сотрудников в единую компанию. Но время шло, и новые сотрудники, которые считались ценными, стали уходить. Между тем имеющиеся работники еще не полностью овладели навыками и знаниями по новым для себя направлениям, операциям и процедурам, которые должны осуществляться компанией в новом статусе.
Видя вcе это, СЕО признал тот факт, что не все было запланировано и исполнено правильно, чтобы соединить успешно два бизнеса и две компании. Как вы думаете, что было сделано неверно или не в полном объеме? Что можно предпринять СЕО, чтобы новый бизнес был успешно интегрирован в уже имеющийся, а имеющийся бизнес полностью перенял бизнес-процессы и схемы новой компании?
