Слияние компаний – это сложный и, как правило, болезненный процесс. Сотрудники компании не знают, чего ожидать от происходящих изменений, что ждет их завтра. Поэтому задача руководства – прояснить ситуацию и внести ясность в происходящее.
В прошлом номере в рамках кон курса «Сила коллективного разума» мы опубликовали четвертый кейс от Школы управления Nota Bene. В нем рассказывалось о международной компании, прошедшей период трансформации и слияния с другим бизнесом. В уже обновленной компании сменилось руководство. Новый СЕО решил больше внимания уделять внутреннему PR.
Глава компании понимал, что у сотрудников, как новых, так и тех, кто работал по традиционному, «семейному» алгоритму, накопилось достаточно большое количество вопросов и даже сомнений по поводу своего будущего в новом, объединенном бизнесе. Он хотел наладить прямую связь с сотрудниками различных уровней, чтобы информационные письма и традиционное CEO Letter можно было не только прочитать, но и задать вопрос с гарантированной обратной связью от руководителя компании. В планах руководства было добиться, чтобы каждый компании четко понимал свою задачу и мог убедиться в том, что им дорожат и приветствуют его опыт и компетенции.
Новый СЕО больше всего хотел, чтобы его сотрудники чувствовали себя единой командой, и по этой причине он стал более тесно работать с пиарщиками компании. Перед ними была поставлена задача создать и развить «Корпоративный вестник», а также такие методы коммуникаций, как информационная рассылка, письма от СЕО и регулярные встречи с сотрудниками. И PR-служба начала активно издавать и распространять печатный и электронный «Вестник», где СЕО и другие топ-менеджеры рассказывали о планах и шагах по развитию компании. Но обратная связь была очень слабой. Сотрудники получали корпоративные рассылки, присутствовали на встречах, но не очень охотно выражали свои истинные чувства. Людей не покидало бес покойство, что со временем их уволят или понизят их зарплаты. А СЕО тем временем ввел новый формат общения с сотрудниками, приглашая особо отличившихся на неформальные встречи (обеды и ужины) и демонстрируя другие примеры нематериальной мотивации — давая свою машину, чтобы просто наиболее активные по обратной связи сотрудники могли, как и он, на машине представительского класса приехать на работу или уехать домой.
Однако время шло, а новые сотрудники, которые считались ценными, стали уходить.
Во-первых, СЕО неверно начал выстраивать коммуникации в компании. В коллектив пришел новый руководитель, который пытается завоевать доверие, менее формально общаться, но не выполняет ключевую функцию лидерства. Сотрудникам непонятно, что будет делать новый СЕО, куда дальше пойдет компания и, главное, как это повлияет на каждого отдельно взятого сотрудника. СЕО подошел к вопросу не с той стороны. Не была учтена ментальность местных работников — к сожалению, это норма, что все читают рассылки, слушают выступления, но не дают обратной связи. Здесь были бы более эффективны личные встречи с руководителями подразделений и далее — с сотрудниками. Как правило, в приватной беседе сотрудники более открыты и общительны. Во-вторых, СЕО нужно было начать с каких-то гарантий сохранения рабочих мест, чтобы для начала сотрудники чувствовали себя стабильно и защищенно. Не имея уверенности в завтрашнем дне, мало кто способен думать о будущем и давать какие-либо предложения по улучшению работы. И СЕО либо не давал таких заверений, либо его слова не внушали доверия. В-третьих, СЕО не стоило допускать чересчур неформального общения — приглашения на ужины и предоставление машины вряд ли мотивировали «избранных», зато явно вызывали недовольство остального коллектива, который считал, что у СЕО появились «любимчики», либо что СЕО формирует костяк лояльных лично ему работников. В-четвертых, складывается впечатление, что процесс слияния и интеграции компаний после сделки совершенно не планировался. Потому что при правильно подготовленном слиянии процесс коммуникаций начинается еще до завершения сделки, когда командам обеих компаний разъясняются причины слияния, его цели, последствия и прямо заявляется о возможностях и угрозах для сотрудников. В этом случае прозрачность и откровенность руководства была бы более эффективной. Если бы менеджмент прямо сообщил о плюсах и минусах интеграции, части коллектива это бы не понравилось, зато менеджмент вызывал бы доверие.
Природа не терпит пустоты, и если нет информации из первых рук, то вакуум немедленно заполняется слухами и домыслами. В нашем случае руководство опоздало с общением с сотрудниками.
Конечно, не все еще потеряно и любую ситуацию можно изменить к лучшему. Для этого в первую очередь нужно усилить дисциплину и сохранять субординацию в компании. Складывается впечатление, что компании не хватает твердой руки лидера, проявления силы СЕО, его решительности провести изменения и абсолютной готовности довести их до конца. Нужно четко донести месседж, что обратного пути нет и процесс необратим и не является предметом для обсуждения. Кроме того, менеджменту нужно провести оценку персонала и определить наиболее профессиональный и прогрессивный костяк, который нужно сохранить и на который делать ставку в проведении изменений.
После чего нужно жестко отсечь и уволить наименее компетентных и тормозящих интеграцию сотрудников. Наведя порядок и восстановив темпы работы и тонус организации, нужно четко заявить, что на этом сокращения и увольнения завершены, что оставшаяся команда идет дальше и продолжит интеграцию.
Вот с этого момента можно думать о внутреннем PR, мероприятиях по сплочению команды, системе мотивации и оплате труда. Мне лично приходилось реализовывать сделки слияния и поглощения и выполнять интеграцию после завершения сделки. И я знаю, насколько это сложный и болезненный процесс, в котором проектная команда неизбежно совершает ошибки и учится на них на ходу. Поэтому ситуация из кейса — довольно широко распространенный случай.
