Безделье расхолаживает. Пассивность и вирус ничегонеделания в коллективе – главные враги управленцев. Если сегодня в компанию проберется даже самая маленькая капля лени и равнодушия, то уже завтра она может разрастись до невиданных размеров. При этом в борьбе с бездельем будут действенны далеко не каждые методы мотивации.
В прошлом номере в рамках конкурса «Сила коллективного разума» мы опубликовали второй кейс от Школы управления Nota Bene. В нем рассказывалось о том, как на протяжении многих лет работники представительства известной международной торгово-производственной компании активно осваивали бюджеты, разъезжая по миру на тренинги, конференции и т.д. Но однажды все изменилось.
Перемены пришли с новым главой представительства — энергичным молодым иностранцем, для которого поездка в Казахстан оказалась своего рода карт-бланшем. При условии если он добьется в Казахстане выдающихся результатов, ему было обещано дальнейшее продвижение. Директива была дана такая: «Поезжай, растряси это болото, а то показатели растут очень медленно у них, и, что самое главное, на все находятся причины, доводы, объяснения». Одним словом, мастера отговорок: то народу мало живет в Казахстане, то территория огромная, а логистическая инфраструктура не очень развита, и т.д.
И стал новый руководитель изо всех сил стараться изменить ситуацию. Первым делом было решено сделать из представительства полноценную коммерческую компанию — с планами продаж, KPI для каждого отдела, складами, стоками, логистикой и прочими реалиями работы торговой компании. А самое важное — теперь стало необходимо работать с клиентами.
Коллективу это не понравилось. А именно «старичкам» — сотрудникам, которые работали себе преспокойно столько лет. Им пришлись не по душе все эти изменения, особенно в части планов. Новый глава представительства вначале отнесся с пониманием. Решив, что надо поддержать людей, он организовал для них тренинги по продажам, по работе с клиентами и даже провел серию тимбилдингов.
Но оказалось, что сотрудники компании не привыкли так работать. Тишина и спокойствие, царившие столько лет в компании, были нарушены. Примечательно, что уходить никто не собирался и уволился только один региональный менеджер по продажам. В отместку за то, что их лишили идиллической жизни в тихой гавани, сотрудники начали тихо саботировать работу. Как результат, были провалены все планы первого года развития.
Тем временем шло время, ничего не менялось, и обстановка накалялась. Новый глава уже серьезно подумывал о замене ряда ключевых менеджеров в его команде. Но вместе с тем он опасался, что в случае их ухода распадется вся команда. Кстати, на это ему неоднократно намекали многие сотрудники представительства.
В случае их ухода было бы достаточно проблематично найти им замену, так как по его же собственной инициативе был урезан на этот год практически весь бюджет рекрутмента. Все высвободившиеся от этого деньги были потрачены на тренинги. И это перед самым началом сезона активных продаж. Как поступить молодому руководителю-экспату?
Решение победителя
Елена Кулишова:
— Уволить не вариант, раз компания не располагает на данный момент средствами в бюджете для поиска и подбора новых сотрудников. Да и потом, где еще они найдут такие «таланты», столько лет так талантливо просиживавшие свои штаны. Ребята и впрямь еще те изобретатели, нужно только этот их талант суметь использовать по назначению. А потому здесь необходимо действовать хитрее, нужно заставить эту «шайку-лейку» трудиться до седьмого пота, чтобы они сами не заметили, как втянулись в работу и начали приносить пользу компании и обществу. Нужны воспитательные меры. Помните, как в фильме «Операция Ы и другие приключения Шурика»: «Ну, граждане алкоголики, хулиганы, тунеядцы, кто хочет сегодня поработать?» Что я конкретно предлагаю: для начала нужно узнать каждого из этих «работничков» получше, кто что из себя представляет, чем увлекается, о чем мечтает, к каким целям стремится. Затем, исходя из особенностей каждого, поручить им отдельные участки работы и отдельных клиентов. Возможно, даже так подобрать клиента и сотрудника, чтобы их личные интересы и увлечения в чем-то совпадали. Но для этого нужно хорошо знать всех клиентов компании. После этого поставить конкретную задачу по отработке с каждым из клиентов, за выполнение которой давать сотруднику вознаграждение, которое могло бы ему служить мотивацией. Например, если Василий Пупкин (назовем его так) всю жизнь мечтал о получении второго высшего образования, так помогите ему в этом. Если кто-то мечтает стать большим боссом, то раскройте в нем этот талант. А кому-то, может быть, наоборот, нужно дать трудного клиента, а в качестве мотивации использовать должность, сказав: «Если не справишься — понизим». Пусть попотеет, применит на деле свою изобретательность, которая помогала ему все эти годы отлынивать от работы. А не справится — тогда действительно, что за него держаться, пусть занимается работой попроще, но за меньшие деньги.
Елена Кулишова. Школа управления Nota Bene вручила приз победителю второй недели
Слово профессионалам:
Анна Пацюк, директор группы компаний «РОЗНИЦА
Все зависит от того, как были разработаны новые стандарты работы. Мы имеем дело с классическим примером сопротивления изменениям. Во-первых, нельзя рассчитывать на то, что люди будут готовы к изменениям как таковым, и, во-вторых, это невыгодные для них изменения, а значит, они будут делать все для сохранения старых процессов и традиций.
При внедрении новых процессов, стандартов и систем оценки персонала важно учесть мероприятия, которые снимут часть естественного сопротивления. Для этого нужно вовлекать сотрудников, а особенно «агентов влияния», в процесс разработки новых процедур. Метод рабочих групп позволяет выработать у сотрудников чувство сопричастности, а значит, снять часть сопротивления. Ведь теперь это не просто нововведения нового руководителя, теперь это новые процессы, разработанные совместными усилиями.
Перед началом рабочих групп стоит провести независимую диагностику, чтобы аргументировать необходимость начала разработки новых процессов, стандартов и систем. Даже если вы лично как руководитель и так все понимаете, диагностика нужна для аргументации начала рабочих групп с целью создания новых процессов и стандартов.
Для проведения рабочих групп лучше привлекать стороннего модератора, который сможет высказывать независимое мнение в процессе обсуждения и направлять дискуссии в нужное для нового руководителя направление. После проведения рабочих групп разрабатываются проекты положений, которые уже согласовываются с акционерами. Все это позволяет руководителю реализовать изменения «чужими руками» и остаться для персонала хорошим руководителем.
Также важно в процесс совместной разработки новых процессов и систем оценок вовлекать ключевых сотрудников, которые являются неформальными лидерами. Во-первых, это может послужить дополнительной мотивацией сотрудников, и, во-вторых, можно будет на титульном листе новых процессов указать участников рабочей группы, на основании которой был разработан данный документ, а утвержден документ акционерами.
Надо обратить внимание и на готовность к кадровым изменениям. При внедрении новых стандартов происходит естественное увеличение текучки кадров. Например, при внедрении стандартов обслуживания мы наблюдаем увеличение процента обновления персонала как минимум на 30%. А значит, перед процессом изменений необходимо подготовить кадровый резерв.
