Многие казахстанские компании сталкиваются с ситуациями, когда, пережив бурный старт, кривая развития перестает смотреть вверх, постепенно выпрямляется, а затем стремится к трицательным числам.
В прошлом номере в рамках конкурса «Сила коллективного разума» мы публиковали кейс от Школы управления Nota Bene. В нем рассказывалось о том, как одна компания взяла очень резвый старт и стала одним из крупных игроков на своем рынке. Со временем стало понятно, что с развитием бизнеса руководство не успевает и отстает от темпов компании. В коллективе появился разлад, стали падать показатели эффективности. В компанию в качестве нового управленца был приглашен экспат, который для сотрудников был «новой метлой», которая метет по-новому. Новый управленец действует строго, начиная череду увольнений. Коллектив искренне не соглашается с новыми правилами игры и приходит к владельцу чуть ли не с ультиматумом снятия новой «метлы», работа которого расколола коллектив надвое. После чего происходит смена управленца, с приходом которого ситуация тоже не улучшается.
Слово профессионалам:
Ергали Бегимбетов, председатель правления СК «Лондон-Алматы»
Я, конечно, не владелец бизнеса, поэтому не могу взглянуть на эту ситуацию с данной точки зрения. Постараюсь дать свое видение с позиции наемного менеджера, имеющего опыт работы в одной компании уже более 9 лет. Начну с внешней среды. Вероятно, она изменилась, выросла и конкуренция на данном рынке, пока владелец путешествовал, набирался знаний на различных конференциях и получал степень МВА.
В целом ситуация мне кажется довольно типичной на постсоветском пространстве. Также хочу отметить, что у данной ситуации может быть много решений, но я верю в одно — владелец опять должен вернуться к управлению компанией и не надеяться, что «добрый дядя», хоть и за деньги, решит ее. Он никогда не будет доверять кому-либо так, как доверяет себе.
Наем экспата тоже является решением, только его эффективность зависит от полномочий, данных ему с учетом уровня доверия к нему. Очень сложно довериться новому человеку до конца, если ты не имеешь опыта работы с ним. Все мы знаем, что экспат экспату рознь, не знаешь сразу, кого ты действительно нанял и каково его личное отношение к компании, в которую его пригласили. Естественно, глупо ожидать от него, что компания уже через месяц или три начнет расти. Пора забыть про сказки о «коктейле быстрого приготовления».
Владельцу, вернувшись в компанию, необходимо собрать информацию о рынке и конкурентах, для этого не обязательно нанимать компанию для исследования, что в большинстве случаев является абсолютно бесполезной тратой денег и времени. Достаточно вызвать на откровение людей, непосредственно общающихся с клиентами. При этом им надо дать обещание никого не наказывать в компании и обязательно сдержать его. В противном случае они не скажут правды. Только они обладают всей необходимой информацией. От них очень важно узнать о слабых сторонах (недостатках) компании, которые она приобрела. Это очень важно, иначе невозможно понять, что надо улучшать.
Если кратко, я вижу следующую последовательность шагов.
1. Анализ внутренней и внешней среды, о чем я писал выше.
2. Идентификация конкурентных преимуществ и слабых сторон.
3. Внедрение процессного управления:
• идентификация процессов в планировании, разработке продукции, производстве продукции, маркетинге, сбыте и сервисном обслуживании клиентов;
• измерение процессов;
• улучшение процессов. Желательно для начала сосредоточиться на процессах, создающих ценность для потребителя, чтобы начать быстрее выходить из траектории падения на траекторию роста. Надо начать избавляться от действий в процессах, не создающих ценность для потребителя. Таким образом можно будет повысить качество продукции, эффективность и исключить потери.
4. Максимально вовлечь все уровни менеджмента во внедрение процессного управления. Как я понял из кейса, владелец умеет это делать.
Перед началом третьего пункта владельцу необходимо научиться измерять процессы и улучшать их. Чтобы начать, достаточно пройти 5-дневное обучение у настоящего специалиста. Очень много среди консультантов простейших дилетантов.
Кайрат Мажибаев, председатель совета директоров группы компаний RESMI
Нанять топ-управленца из внешней среды и тем более из-за рубежа — это не аутсорсинг! Это создание профессиональной экспертизы внутри компании, так называемого in-house resource. Реально успешный предприниматель не оставляет свое детище, имеет свое видение по развитию бизнеса. Также зачастую имеет проблему реального делегирования своих полномочий. Ключевой момент замены себя иностранным управленцем-профессионалом — это не желание передать бизнес, как надоевшую игрушку, в другие руки. Скорее всего, уже загодя созрев для решения о необходимости трансформации в компании и понимая, что бизнес входит в этап застоя, снователь компании принял решение о получении профильного образования, начал активно интересоваться лучшими мировыми практиками, посещая разного рода профессиональные мероприятия по миру.
Основная задача любых организационных изменений — это достижение стратегических целей бизнеса. Уверен, что трансформация компании — это не просто процесс, а серьезный ПРОЕКТ, которым надо ответственно управлять. Управлять таким же образом, как, например, выводом нового продукта на очень конкурентный рынок, строительством нового завода или офиса: иметь конкретную тему, сроки, определить необходимые ресурсы, распределить задачи среди ключевых членов команды, оценивать каждый этап прохождения проекта и т.д.
Вовлечение команды в планирование и исполнение плана по организационному развитию компании — обязательное условие успешности этого развития. Команда должна знать, что новые ресурсы, включая приглашение опытных иностранных профессионалов,— это для развития команды и всей компании, а не только «для высвобождения от повседневной рутины» основателя компании. Важно определить тех, кто может быть наиболее мотивированным на ускоренный профессиональный рост и карьеру под руководством экспата, имеющего опыт работы на международных рынках. Именно эти члены команды окажут основную поддержку процессу трансформации компании из интуитивно построенной «предпринимательской» в компанию современного образца.
В то же время компания, вовлекая прогрессивных сотрудников в развитие компании, сможет менее болезненно избавиться от так называемого балласта — сотрудников, не заинтересованны в изменениях.
Важно также поставить правильную задачу экспату-управленцу по профессиональному управлению изменениями. Кроме того, такого рода профессионалы позитивно относятся к заблаговременной подготовке управляющего резерва для будущего развития компании. Главное, чтобы это было ориентировано на подготовку и продвижение именно местных, или «внутренних», талантов. То есть произвести своего рода «импортозамещение».
