26.03.2009, 13:07
Красно-синий директор
Теги: Интервью, МСБ
Tweet
Другие новости по теме:
– Анатолий Попелюшко: Я испытываю полнейшее удовлетворение от той жизни, которая у меня есть… - 23.12.2011
– Шесть мифов о частном инвесторе - 09.09.2008
– Деньги - полезный подарок - 08.09.2008
– Навык принятия решений, как способ улучшить свою финансовую картину - 21.07.2009
– Трудности перевода - 20.03.2009
Игорь Переверзев , «Бизнес&власть»
Анатолий Попелюшко, глава конфетной фабрики «Рахат», обладает уникальным опытом выживания в условиях кризиса. Больше всего в нелегкие времена, считает он, нужно печься о сохранении команды.
– Вы знаете, конфеты – это лучший макроэкономический термометр. Это не товар первой необходимости, не хлеб и не молоко. Без конфет вполне можно обойтись. С их помощью не утоляют голод – их покупают для удовольствия. Это нечто, хотя и совсем немного, но все же выходящее за грань базовых потребностей. И, следовательно, если конфеты берут дорогие в большом количестве, значит, население себя чувствует хорошо. Если же люди начинают отказываться от сладостей, сразу понятно, что им приходится туго. Сегодня – я вижу это по нашим продажам – дорогой сегмент ужался, берут в основном дешевое печенье, карамель. Мы на это реагируем увеличением объемов производства продукции из нижней ценовой категории, в Шымкенте в ускоренном темпе удвоили вафельное производство. Наш бисквитный цех теперь работает круглые сутки, не останавливаясь на выходные, с двух смен перешли на четыре. И вся эта недорогая продукция расходится. Соответственно, можно судить о том, что покупательская способность падает и ситуация только усугубляется. Не исключено, что завтра и печенье с вафлями станут людям не по карману. Впрочем, наша компания уже пережила и 1991 год, и 1994 год, и 1999-й. Так что и этот кризис, надеюсь, переживем.
– Можете сравнить те годы с нынешней ситуацией?
– Девяносто первый был сложен тем, что пришлось с места в карьер входить в рыночные отношения. До этого все находилось в ведении Москвы – Госплан расписывал, когда и какое придет к нам оборудование, сколько поступит сырья, когда нас обеспечат упаковкой. Нам гарантировали сбыт. А наше дело было маленькое – выдавать конфеты. В начале 90-х же пришлось все эти вещи срочно осваивать. Причем рынок был дикий, неструктурированный. Это довольно непросто – каждый раз выстраивать отношения с новыми людьми, оценивать, стоит ли с ними иметь дело, добиваться приемлемых условий. Живыми деньгами никто платить не хотел, приходилось в основном работать по бартеру. По-другому тогда просто невозможно было выжить. 1994-й год был худшим. Сегодня мы за месяц производим продукции больше, чем в то время за весь год. Самое главное в тот период было сохранить коллектив, квалифицированные кадры. Грузчика, допустим, можно сегодня одного уволить, завтра другого нанять – ничего от этого не изменится. А вот технолог, который за рецептуру отвечает, – это совсем другая история. Специалистов сокращать было нельзя ни в коем случае. И я без ложной скромности горд тем, что сберег команду.
– А 1999 год?
– Тут возникла трудная ситуация с сырьем. В один прекрасный день мы обнаружили, что тенге обесценился в два раза. А у нас в структуре продукта заложено 80% импорта – это и какао, и сахар, и этикетки, и многое другое. Что обидно, почти все, вплоть до элементарных вещей, которые можно было бы изготавливать внутри страны, мы вынуждены покупать за рубежом. Собственно, в 99-м мы столкнулись с такого же рода трудностями, что и после февральской девальвации нынешнего года. Правда, десять лет спустя мы чуть лучше подготовлены к этой ситуации. Сегодня мы успешно реализуем нашу продукцию в Германии, Афганистане, Азербайджане, Узбекистане. Эти направления генерируют определенный поток валютной выручки, который можно пускать на приобретение сырья, оборудования. Но этих денег все равно недостаточно для покрытия всех наших потребностей. Ничего не остается, кроме как вести переговоры с поставщиками о снижении цен. Они идут навстречу – понимают, что им лучше сколько-нибудь потерять в стоимости товара, чем вовсе остаться без крупного покупателя. Так что мы используем все резервы, чтобы получать какую-то прибыль. Пока получается.
– Так или иначе, вы считаете, что выход на внешние рынки был для вас оправдан?
– Абсолютно. Знаете, Президент много раз призывал к тому, чтобы страна наращивала экспорт. Реально же увеличивали его только недропользователи. Логику немногочисленных местных производителей можно понять – они считали, зачем идти куда-то, если свой рынок еще толком не освоен. Но сегодня становится ясно, что диверсификация была необходима. Нам она далась непросто – я имею в виду, прежде всего, выход на немецкий рынок. Нужно было поставить соответствующее оборудование, выйти на новый технологический уровень, иначе нас никто бы всерьез там не воспринял. И в итоге мы представили их искушенному потребителю шоколад, сопоставимый по своим вкусовым характеристикам с продукцией швейцарской компании «Линдт», которая, как считается, является эталоном. Это не мое мнение – так говорят ведущие западные эксперты, посещающие наши стенды на профильных выставках. Сегодня эти инвестиции приносят, как я уже говорил, свои плоды.
– Скажите, пожалуйста, для чего вам быть членом «Нур Отана»?
– От политики все равно никуда не уйдешь. В советское время я был активистом компартии. Собственно, и на должность руководителя «Рахата» меня назначила партия в 1984 году. Меня сюда поставили исправлять «недочеты», как ответственного партийца и при этом человека, знакомого с пищевой промышленностью, – я, что называется, прошел весь путь от ученика газоэлектросварщика на сахарном заводе до директора предприятия. Очень, к слову, был удивлен тем, что такую крупную кондитерскую фабрику склоняют все издания, начиная с «Пионерской правды» и заканчивая «Казахстанской правдой». Стали поднимать качество. Подняли. То есть выполнили задание партии. И, согласитесь, хорошее было задание – кто с этим поспорит? Сегодня какая-то партийная составляющая в жизни общества тоже, я считаю, должна быть. Другое дело, что должна быть и альтернатива «Нур Отану». Без критики нет стимула шевелиться. От отсутствия оппонентов мозги усыхают. Если все твои собеседники на все соглашаются, ты неизбежно тупеешь. И это не только политики касается, бизнеса тоже. В компании, чтобы она развивалась, полемика должна присутствовать постоянно.
– Вы, насколько я знаю, руководите Ассоциацией казахстанских пищевиков. И в этой роли выступаете за протекционистские меры со стороны правительства. То есть вы не сторонник идеи свободного рынка?
– Еще какой сторонник. Я – за конкуренцию. «Рахат» развился благодаря открытости рынка. Рынок меня, как руководителя, заставляет думать, инициировать какие-то изменения. Но, с другой стороны, должен сохраняться некий баланс, чтобы локальные производители и иностранные находились в равных условиях, чтобы не было демпинга. И не забывайте, что у государства главная функция – социальная. Потому что банкротства крупных предприятий приводят к массовой безработице. Чтобы сгладить эффект, властям нужно или создать им новые рабочие места, прямо ли, опосредованно ли, или и вовсе полностью взять этих людей на попечение, выплачивая им достойное пособие по безработице. Если взглянуть с этой точки зрения, становится понятно, что в отраслях, где заняты тысячи людей, протекционистские меры, вводимые на какой-то ограниченный период, – это, возможно, благо. Причем, если смотреть правде в глаза, протекционизмом грешат практически все страны.
– Вы сказали, что вам удалось сохранить команду. Но ведь предприятие, насколько я понимаю, росло, и тех специалистов, которые работали на нем в советское время, наверняка стало в какой-то момент недостаточно. Как справлялись с проблемой?
– Готовили свои кадры. Мы, можно сказать, создали для себя училище и обучаем ребят за свой счет. Платим стипендию. Если кто-то закончил на «отлично», оплачиваем обучение в университетах. Сегодня учится 98 человек. Люди ведь стареют. А мы таким образом инвестируем в завтрашний день «Рахата».
– Вы считаете, это нормально, когда бизнес финансирует образование? Большинство бизнесменов полагают, что это целиком и полностью функция государства.
– Я считаю это глубочайшей ошибкой. Знаете, меня лично учило мое предприятие. И предприятие платило мне стипендию. Результат, как мне кажется, был получен. Когда компания выращивает своего специалиста, а не берет его с рынка труда, она получает сотрудника, который намного ответственнее относится к работе и более предан предприятию. Пришедшему же с улицы, как правило, все равно, на кого работать и как. Приверженность очень важна. А для того, чтобы в людях появлялось это чувство, предприятие должно делать для людей что-то, за что они будут благодарны. У нас, например, очень много семейных пар работает. Если кто-то внутри компании женится, компания делает хороший подарок. Если человек уходит в армию, мы продолжаем ему платить зарплату. Двое парней, отслужив, получили у нас по 200 тысяч тенге. Таким образом мы различными способами привязываем людей к предприятию. Они любят компанию. И некоторые приводят работать сюда своих детей, жен или мужей. А конечным следствием является качество продукции. Потому что просто стыдно подводить всех.
– Вы, если верить информации, размещенной на KASE, один из основных собственников компании. И вы пришли на предприятие по заданию компартии. Ортодоксальных коммунистов, вероятно, раздражает такое сочетание.
– И не только их. На Западе меня часто недоуменно спрашивают, как это так – директор и собственник в одном лице? Про меня еще говорят, что я наполовину красный, наполовину синий. Но давайте смотреть правде в глаза. АХБК, «Мерей», швейная фирма «Первомайка» и другие пять-шесть алматинских предприятий, которые были приватизированы буквально в один месяц с «Рахатом», больше не существуют или перешли в руки других собственников. Почему так произошло и почему нас не постигла та же участь? Тут все зависело от команды, и очень во многом, если честно, – от первого руководителя. Я мог бы все продать, умыть руки и уйти. Меня на это многие толкали, и многие предпринимали усилия, чтобы это произошло. Но я сопротивлялся. Потому что за мной – люди. Они верят компании, они верят мне. И как я мог их обмануть?
Анатолий Попелюшко, глава конфетной фабрики «Рахат», обладает уникальным опытом выживания в условиях кризиса. Больше всего в нелегкие времена, считает он, нужно печься о сохранении команды.
– Вы знаете, конфеты – это лучший макроэкономический термометр. Это не товар первой необходимости, не хлеб и не молоко. Без конфет вполне можно обойтись. С их помощью не утоляют голод – их покупают для удовольствия. Это нечто, хотя и совсем немного, но все же выходящее за грань базовых потребностей. И, следовательно, если конфеты берут дорогие в большом количестве, значит, население себя чувствует хорошо. Если же люди начинают отказываться от сладостей, сразу понятно, что им приходится туго. Сегодня – я вижу это по нашим продажам – дорогой сегмент ужался, берут в основном дешевое печенье, карамель. Мы на это реагируем увеличением объемов производства продукции из нижней ценовой категории, в Шымкенте в ускоренном темпе удвоили вафельное производство. Наш бисквитный цех теперь работает круглые сутки, не останавливаясь на выходные, с двух смен перешли на четыре. И вся эта недорогая продукция расходится. Соответственно, можно судить о том, что покупательская способность падает и ситуация только усугубляется. Не исключено, что завтра и печенье с вафлями станут людям не по карману. Впрочем, наша компания уже пережила и 1991 год, и 1994 год, и 1999-й. Так что и этот кризис, надеюсь, переживем.
– Можете сравнить те годы с нынешней ситуацией?
– Девяносто первый был сложен тем, что пришлось с места в карьер входить в рыночные отношения. До этого все находилось в ведении Москвы – Госплан расписывал, когда и какое придет к нам оборудование, сколько поступит сырья, когда нас обеспечат упаковкой. Нам гарантировали сбыт. А наше дело было маленькое – выдавать конфеты. В начале 90-х же пришлось все эти вещи срочно осваивать. Причем рынок был дикий, неструктурированный. Это довольно непросто – каждый раз выстраивать отношения с новыми людьми, оценивать, стоит ли с ними иметь дело, добиваться приемлемых условий. Живыми деньгами никто платить не хотел, приходилось в основном работать по бартеру. По-другому тогда просто невозможно было выжить. 1994-й год был худшим. Сегодня мы за месяц производим продукции больше, чем в то время за весь год. Самое главное в тот период было сохранить коллектив, квалифицированные кадры. Грузчика, допустим, можно сегодня одного уволить, завтра другого нанять – ничего от этого не изменится. А вот технолог, который за рецептуру отвечает, – это совсем другая история. Специалистов сокращать было нельзя ни в коем случае. И я без ложной скромности горд тем, что сберег команду.
– А 1999 год?
– Тут возникла трудная ситуация с сырьем. В один прекрасный день мы обнаружили, что тенге обесценился в два раза. А у нас в структуре продукта заложено 80% импорта – это и какао, и сахар, и этикетки, и многое другое. Что обидно, почти все, вплоть до элементарных вещей, которые можно было бы изготавливать внутри страны, мы вынуждены покупать за рубежом. Собственно, в 99-м мы столкнулись с такого же рода трудностями, что и после февральской девальвации нынешнего года. Правда, десять лет спустя мы чуть лучше подготовлены к этой ситуации. Сегодня мы успешно реализуем нашу продукцию в Германии, Афганистане, Азербайджане, Узбекистане. Эти направления генерируют определенный поток валютной выручки, который можно пускать на приобретение сырья, оборудования. Но этих денег все равно недостаточно для покрытия всех наших потребностей. Ничего не остается, кроме как вести переговоры с поставщиками о снижении цен. Они идут навстречу – понимают, что им лучше сколько-нибудь потерять в стоимости товара, чем вовсе остаться без крупного покупателя. Так что мы используем все резервы, чтобы получать какую-то прибыль. Пока получается.
– Так или иначе, вы считаете, что выход на внешние рынки был для вас оправдан?
– Абсолютно. Знаете, Президент много раз призывал к тому, чтобы страна наращивала экспорт. Реально же увеличивали его только недропользователи. Логику немногочисленных местных производителей можно понять – они считали, зачем идти куда-то, если свой рынок еще толком не освоен. Но сегодня становится ясно, что диверсификация была необходима. Нам она далась непросто – я имею в виду, прежде всего, выход на немецкий рынок. Нужно было поставить соответствующее оборудование, выйти на новый технологический уровень, иначе нас никто бы всерьез там не воспринял. И в итоге мы представили их искушенному потребителю шоколад, сопоставимый по своим вкусовым характеристикам с продукцией швейцарской компании «Линдт», которая, как считается, является эталоном. Это не мое мнение – так говорят ведущие западные эксперты, посещающие наши стенды на профильных выставках. Сегодня эти инвестиции приносят, как я уже говорил, свои плоды.
– Скажите, пожалуйста, для чего вам быть членом «Нур Отана»?
– От политики все равно никуда не уйдешь. В советское время я был активистом компартии. Собственно, и на должность руководителя «Рахата» меня назначила партия в 1984 году. Меня сюда поставили исправлять «недочеты», как ответственного партийца и при этом человека, знакомого с пищевой промышленностью, – я, что называется, прошел весь путь от ученика газоэлектросварщика на сахарном заводе до директора предприятия. Очень, к слову, был удивлен тем, что такую крупную кондитерскую фабрику склоняют все издания, начиная с «Пионерской правды» и заканчивая «Казахстанской правдой». Стали поднимать качество. Подняли. То есть выполнили задание партии. И, согласитесь, хорошее было задание – кто с этим поспорит? Сегодня какая-то партийная составляющая в жизни общества тоже, я считаю, должна быть. Другое дело, что должна быть и альтернатива «Нур Отану». Без критики нет стимула шевелиться. От отсутствия оппонентов мозги усыхают. Если все твои собеседники на все соглашаются, ты неизбежно тупеешь. И это не только политики касается, бизнеса тоже. В компании, чтобы она развивалась, полемика должна присутствовать постоянно.
– Вы, насколько я знаю, руководите Ассоциацией казахстанских пищевиков. И в этой роли выступаете за протекционистские меры со стороны правительства. То есть вы не сторонник идеи свободного рынка?
– Еще какой сторонник. Я – за конкуренцию. «Рахат» развился благодаря открытости рынка. Рынок меня, как руководителя, заставляет думать, инициировать какие-то изменения. Но, с другой стороны, должен сохраняться некий баланс, чтобы локальные производители и иностранные находились в равных условиях, чтобы не было демпинга. И не забывайте, что у государства главная функция – социальная. Потому что банкротства крупных предприятий приводят к массовой безработице. Чтобы сгладить эффект, властям нужно или создать им новые рабочие места, прямо ли, опосредованно ли, или и вовсе полностью взять этих людей на попечение, выплачивая им достойное пособие по безработице. Если взглянуть с этой точки зрения, становится понятно, что в отраслях, где заняты тысячи людей, протекционистские меры, вводимые на какой-то ограниченный период, – это, возможно, благо. Причем, если смотреть правде в глаза, протекционизмом грешат практически все страны.
– Вы сказали, что вам удалось сохранить команду. Но ведь предприятие, насколько я понимаю, росло, и тех специалистов, которые работали на нем в советское время, наверняка стало в какой-то момент недостаточно. Как справлялись с проблемой?
– Готовили свои кадры. Мы, можно сказать, создали для себя училище и обучаем ребят за свой счет. Платим стипендию. Если кто-то закончил на «отлично», оплачиваем обучение в университетах. Сегодня учится 98 человек. Люди ведь стареют. А мы таким образом инвестируем в завтрашний день «Рахата».
– Вы считаете, это нормально, когда бизнес финансирует образование? Большинство бизнесменов полагают, что это целиком и полностью функция государства.
– Я считаю это глубочайшей ошибкой. Знаете, меня лично учило мое предприятие. И предприятие платило мне стипендию. Результат, как мне кажется, был получен. Когда компания выращивает своего специалиста, а не берет его с рынка труда, она получает сотрудника, который намного ответственнее относится к работе и более предан предприятию. Пришедшему же с улицы, как правило, все равно, на кого работать и как. Приверженность очень важна. А для того, чтобы в людях появлялось это чувство, предприятие должно делать для людей что-то, за что они будут благодарны. У нас, например, очень много семейных пар работает. Если кто-то внутри компании женится, компания делает хороший подарок. Если человек уходит в армию, мы продолжаем ему платить зарплату. Двое парней, отслужив, получили у нас по 200 тысяч тенге. Таким образом мы различными способами привязываем людей к предприятию. Они любят компанию. И некоторые приводят работать сюда своих детей, жен или мужей. А конечным следствием является качество продукции. Потому что просто стыдно подводить всех.
– Вы, если верить информации, размещенной на KASE, один из основных собственников компании. И вы пришли на предприятие по заданию компартии. Ортодоксальных коммунистов, вероятно, раздражает такое сочетание.
– И не только их. На Западе меня часто недоуменно спрашивают, как это так – директор и собственник в одном лице? Про меня еще говорят, что я наполовину красный, наполовину синий. Но давайте смотреть правде в глаза. АХБК, «Мерей», швейная фирма «Первомайка» и другие пять-шесть алматинских предприятий, которые были приватизированы буквально в один месяц с «Рахатом», больше не существуют или перешли в руки других собственников. Почему так произошло и почему нас не постигла та же участь? Тут все зависело от команды, и очень во многом, если честно, – от первого руководителя. Я мог бы все продать, умыть руки и уйти. Меня на это многие толкали, и многие предпринимали усилия, чтобы это произошло. Но я сопротивлялся. Потому что за мной – люди. Они верят компании, они верят мне. И как я мог их обмануть?
Теги: Интервью, МСБ
Tweet
Другие новости по теме:
– Анатолий Попелюшко: Я испытываю полнейшее удовлетворение от той жизни, которая у меня есть… - 23.12.2011
– Шесть мифов о частном инвесторе - 09.09.2008
– Деньги - полезный подарок - 08.09.2008
– Навык принятия решений, как способ улучшить свою финансовую картину - 21.07.2009
– Трудности перевода - 20.03.2009
Комментарии
Уважаемый посетитель, Вы зашли на сайт как незарегистрированный пользователь. Мы рекомендуем Вам зарегистрироваться либо войти на сайт под своим именем.
Опрос
| Если бы ваши права, как потребителя финансовых услуг, были нарушены, обратитесь ли вы с жалобой в соответствующие инстанции? |
Популярные
30/01
Непростой платеж
30/01
На черный день
30/01
Готовимся к весне
30/01
Не только взрослым
30/01
Инвестируем в детей
30/01
Не жизнь – картинка!
30/01
Культурные ценности
30/01
Инвестируем с умом!
30/01
Волшебство продолжается