Кризис укрепил позиции микроменеджеров. Именно в переломные для компании времена пошаговый контроль руководителем деятельности сотрудников дал ощутимые результаты. Такой стиль управления оказался востребованным и в Казахстане. Вот только как сотрудникам строить отношения с начальником, который всегда навязывает свое мнение? Как сохранить положительную атмосферу в команде? Profinance.kz обратился за комментариями к HR – консультанту, бизнес-психологу, представителю центра оценки и развития персонала агентства Optimum Consulting Services Алии Бекжигитовой.


- Г-жа Бекжигитова, давайте для начала разберем, кто такой микроменеджер?
- Это начальник, который превращает обычный менеджерский контроль в настоящее надзирательство. Многие эксперты считают, что микроменеджмент - это болезнь молодых руководителей. В этом есть определенная доля истины. Но, к сожалению, этой «болезнью» порой страдают и опытные менеджеры. Инструментом управления персоналом микроменеджера является авторитарный стиль – диктатура. Авторитарность может проявляться осознанно или не осознанно. Неосознанное проявление имеет под собой некоторые пробелы в знаниях и/или личностные страхи и комплексы. Например, у руководителя не достаточно навыков правильной постановки и соответствующего контроля задач перед сотрудниками, в этом ему поможет грамотно спланированное обучение. Более сложная ситуация, если за диктатурой скрываются личностные проблемы руководителя, который излишним контролем и недоверием к подчиненным пытается повысить свою ценность, и тем самым компенсировать эти свои проблемы. Осознанное использование авторитарного стиля руководства может даже иметь агрессивную окраску. Человек, получивший МВА по специализации «менеджмент» и прошедший многочисленные тренинги по управлению персоналом и при этом не использующий их в работе, заслуживает большего порицания. Стоит задуматься о первопричинах данного поведения.

- Существует мнение, что подобный стиль руководства наиболее оптимален в условиях кризиса. Так ли это?
- В кризис обычно «для того, чтобы оставаться на месте, необходимо бежать». От сотрудников в данном случае требуется: максимальная собранность, ответственность, четкий контроль над процессом, быстрота реакций. Возможно, руководитель специально использует жесткий контроль в целях повышения эффективности работы в кризис. И это действительно оправданно и приносит ощутимые плоды при сочетании трех условий. Первое - руководитель пользуется профессиональным уважением у подчиненных. Второе - сотрудники понимают цели и задачи компании, более того они сами их и продуцируют, в рамках своих должностных обязанностей. И третье - руководитель и сотрудники согласны с тем, что данный стиль управления является необходимым, и он четко определен по времени.

- Нелегко, наверное, строить отношения с таким менеджером?
- Отношения зависят от вашего отношения, извините за тавтологию. Если подчиненный будет подключаться эмоционально в ситуациях, когда руководитель его контролирует, влезает во все дела, постоянно указывая, что делать, то излишние переживания только усугубят положение. Сотрудник должны четко представить зону своей компетентности и компетентности руководителя. Если она выше, то логичен вопрос: почему он до сих пор не руководитель? Если она ниже, тогда он имеет основания и возможности повышать ее, но при этих условиях не может такому микроменеджеру возражать. Любые прения и доказательства своей компетентности и борьбы за свободу действий с таким руководителем приведут еще большему надзирательству либо просто к увольнению. Всем известны законы физики: любое действие увеличивает противодействующие силы. В бизнес-психологии сейчас распространены тренинги по психологическому айкидо, где обучают способам эффективного взаимодействия. Принцип айкидо таков: вы соглашаетесь с оппонентом, некоторое время идете с ним в одном направлении действий или мыслей, а потом сбрасываете весь негатив, как не нужное для вас бремя. Очень важно также расставить приоритеты и ценности, наиболее значимые для вас в вашей работы. Если для вас главенствующую роль играют хорошее отношения с руководителем, а он в данном случае не идет на это, то стоит ли дальше продолжать? На практике мы достаточно часто сталкиваемся с кандидатами, которые уходили из компании только из-за того, что произошла смена руководства, а с новым директором не удалось сработаться по причине расхождения во взглядах на стиль управления.

- То есть справиться с проблемой тотального контроля – себе дороже?
- Да, если руководитель осознанно применяет тотальный контроль сотрудников, справиться с ним просто невозможно. Скорее всего, это будет бесполезная трата сил и здоровья. Я предлагаю другой вариант - переход на «бумажные отношения». Иначе говоря, должностные инструкции, различного рода программы контроля деятельности. Можно, к примеру, самому создать бланк отчета и т.д. Главное, чтобы в нем четко было описана цель, задачи, пути выполнения, план действий, объем работы. Для вас это будет защита от необоснованных нападок, для руководителя же - реальная картина работы сотрудника.

- Какая позиция руководства дает эффективные результаты?
- Если речь в данном случае идет о стиле руководства в кризисные для компании времена, то могу сказать, что демократический стиль руководства и искреннее уважение к своим сотрудникам в любое время и при любом развитии событий могут дать компании и бизнесу в целом гораздо больше, чем авторитарный стиль и мелочный контроль.

- А можно ли вылечить «недуг» микроменеджмента?
- На мой взгляд, нужно возложить ответственность за лечение данного «недуга» на руководителя, который находится выше по рангу, или на сотрудника, который пользуется уважением данного микроменеджера, на так называемого «неофициального лидера» компании.


Сауле Ынтыкбаева