Бизнес – не цыплята, которых убивают, если они заболели. Так считает председатель совета директоров финансовой группы «Сентрас» Ельдар Абдразаков.
По сути, мы все инвесторы: кто-то инвестирует деньги, а кто-то свои время и силы. На ваш взгляд, что сегодня представляет собой инвестирование в Казахстане?
Я хотел бы сразу внести коррективу — стоит разграничить инвестирование частных свободных средств и инвестирование как основной вид деятельности. Для нас инвестиции стали основным видом деятельности, что заставляет нас на эту тему больше «грузиться», философствовать, проводить работу над ошибками.
Например, над какими ошибками?
Ввиду того, что мы были пионерами в стране по внедрению и адаптации в Казахстане разных западных идей, мы придерживались такого подхода: если работает на Западе, должно работать и в Казахстане. Сейчас мы начинаем понимать, что все эти модели пришли с развитых рынков, находящихся на другом уровне институционального развития. А это круг компаний совсем другого характера, с объемом продаж более $1 млрд. У нас таких в Казахстане можно по пальцам пересчитать. Если же говорить о прямых инвестициях, тут мы сталкиваемся с такими проблемами, как отсутствие институционализации, ограниченность человеческого потенциала и бизнес-талантов.
И быть просто инвестором сегодня практически невозможно. У нас сложные отношения между контролирующими и миноритарными акционерами, между операционными и акционерными партнерами, между менеджментом и акционерами, между работниками, менеджерами и владельцами.
То есть нет культуры инвестирования, получается?
У нас нет этой культуры в полноценном виде, у нас слабый процесс институционализации. Мы сейчас на самом деле находимся на самой начальной стадии, когда люди задаются вопросами: на кого и зачем я работаю, заслуженно мне платят или нет, сколько я вообще стою, мое это или не мое. Люди приходят и говорят: повысьте мне зарплату. Я спрашиваю: «Почему?» На что мне отвечают: «Ну, вот жизнь стала дороже…» То есть он подходит ко мне как человек, и вопросы, которые он задает, он задает их мне как человеку. И когда я ему говорю «нет», для него я становлюсь плохим начальником. Он не рассматривает меня профессионально, он оценивает меня как человека. Вот это и отражает наше развитие общества сейчас. Поэтому я напрямую говорю: «Ребята, мы зарплату повышаем, если растет профессиональная квалификация и повышаются результаты труда».
То есть привязываться нужно не к своим каким-то факторам, а к бизнесу — может ли он повышать зарплаты?
Это уже взгляд на меня как на руководителя компании, а не владельца. Я ведь как руководитель компании тоже под влиянием факторов нахожусь — мне нужно продавать свои услуги на рынке. Я понимаю: уровень инфляции растет, но люди тоже должны понимать, позволяет ли рынок это продавать дальше? Ведь это мы сами всю эту внутреннюю инфляцию запустили. С 2005 года уровень зарплат вырос троекратно.
На 300%?!
Да, при этом по квалификации мы упали раза в два. Все это из-за того, что мы потеряли стабильность персонала. У нас люди большую часть времени должны тратить на обучение новых сотрудников. И, конечно же, это и раздражает, и отнимает время. Мы сегодня подошли к тому, что у нас произошло размывание профессиональной квалификации и компетенции, а издержки при этом выросли. То же самое происходит в Индии и Китае сегодня. И этот процесс очень сильно нас беспокоит.
Какой выход из этого?
Проблема системная, то есть она не касается только нашей компании. Она по всему Казахстану. Мы можем обижаться на правительство, но по большому счету нам на самих себя надо обижаться. Мы умудрились потерять старых руководителей, так называемых красных директоров, и не создать новую плеяду капитанов индустрии. Вообще, сегодня в обществе большая ностальгия по Советскому Союзу. Люди говорят, что в советское время было лучше.
Молодые так не говорят.
Они просто не видели. Им не с чем сравнивать. Наша молодежь вообще сегодня на все смотрит другими глазами. Меня очень сильно беспокоит то, что сегодня происходит в наших школах. Я недоволен уровнем образования в целом, который все понижается и понижается. И я начал анализировать западные школы, и там говорят, что у детей формируются именно те ценности, которые они усваивают из окружающей среды. То есть что декларируют взрослые, то и является ценностями для молодого поколения. А сегодня мы их учим следующему: надо быть хитрее преподавателей, нельзя быть ботаником, а иначе у тебя не будет авторитета, сегодня ценятся те, кому все дается легко. Та субкультура, которая сейчас формируется в Казахстане, утверждает: не надо напрягаться, надо жить легко, быть свободным, довольствоваться жизнью. О чем это говорит? Да, о том, что у нас на подходе новый пласт супериждивенцев. И что мы можем сделать, чтобы поменять ситуацию, так до сих пор и неясно. Что сегодня видят дети? Что учителя особо не напрягаются, ну и зачем тогда им, ученикам, напрягаться. А теперь представьте, через пару лет он придет на рабочее место, а мы начнем ему говорить, что, оказывается, он должен много работать, повышать свою квалификацию. Вот здесь и начнутся проблемы.
Где тогда, по-вашему, должны начаться перемены?
Краткосрочные перемены должны начаться среди работодателей, менеджмента, руководителей. Долгосрочные изменения нужно начинать в школах, ведь, чтобы поменять ситуацию, может потребоваться десятилетие. В среднесрочном плане перемены должны затронуть вузы.
На самом деле, вы поймите, у владельцев нет готовой модели, как все исправить. Это то же самое, что и с адаптацией западного опыта в Казахстане, на что, как правило, уходит 5-7 лет. За это время в госструктурах успело поменяться столько людей, что мы даже не пытаемся туда что-то донести. Стабильность аппарата чиновников очень важна.
Но, может быть, есть возможность делать это без госаппарата?
Это можно делать и без госаппарата, во всяком случае, мы пытаемся — проводим конференции, поднимаем темы. И выясняется, что у нас даже между бизнесменами еще много вопросов открытых. Нам нужны другие люди, другие подходы. Мы должны видеть в чиновниках людей, которые мыслят намного дальше, чем их человеческая жизнь, намного шире, чем границы нашего государства. Нам нужна совсем другая плеяда людей, которые смогут находить совсем новые решения.
За время кризиса было предпринято много правильных решений, но были ли они еще и разумными? Считается правильным, что до принятия решения нужно рассчитать все детали, со всем ознакомиться. Но на Западе сразу же задаются вопросом — разумно ли это? Нет, потому что нереально человеку быть «всезнайкой». Осознав это, они сейчас пришли к тому, что правильное должно еще быть и разумным. Мы тоже движемся в правильном направлении, но нашим действиям придать бы еще чуть-чуть разумности. Ведь предпринятые действия по улучшению финансовой системы были правильны, но если рассматривать их как системные, они окажутся неверны.
Почему?
Потому что, будучи точечным решением, оно казалось бы правильным, но как системное привело к ухудшению ситуации.
Что вы понимание под системным решением?
Тогда лучше начать с точечного решения. Пример точечного решения — это когда у вас рука болит и вы сказали: давайте ее мазью помажем, и она уже вроде как не болит. Комплексное решение, когда вы видите причину совсем в другом месте, а не там, где разразилась болячка. Наши правительственные органы сегодня делают как лучше. Но опять одно решение идет в противоречии с другим. Хотелось бы, чтобы решения были более комплексными и не шли вразрез с долгосрочными стратегическими приоритетами.
(Полный текст читайте в свежем номере газеты «Бизнес&Власть»)
