Бизнес – не цыплята, которых убивают, если они заболели. Так считает председатель совета директоров финансовой группы «Сентрас» Ельдар Абдразаков.
По сути, мы все инвесторы: кто-то инвестирует деньги, а кто-то — свои время и силы. На ваш взгляд, что сегодня представляет собой инвестирование в Казахстане?
Я хотел бы сразу внести корректив — стоит разграничить инвестирование частных свободных средств и инвестирование как основной вид деятельности. Для нас инвестиции стали основным видом деятельности, что заставляет нас на эту тему больше «грузиться», философствовать, проводить работу над ошибками.
Например, над какими ошибками?
Ввиду того, что мы были пионерами в стране по внедрению и адаптации в Казахстане разных западных идей, мы придерживались такого подхода: если работает на Западе, должно работать и в Казахстане. Сейчас мы начинаем понимать, что все эти модели пришли с развитых рынков, находящихся на другом уровне институционального развития. А это круг компаний совсем другого характера, с объемом продаж более $1 млрд. У нас такие в Казахстане можно по пальцам пересчитать. Если же говорить о прямых инвестициях, тут мы сталкиваемся с такими проблемами, как отсутствие институционализации, ограниченность человеческого потенциала и бизнес-талантов.
И быть просто инвестором сегодня практически невозможно. У нас сложные отношения между контролирующими и миноритарными акционерами, между операционными и акционерными партнерами, между менеджментом и акционерами, между работниками, менеджерами и владельцами.
То есть нет культуры инвестирования, получается?
У нас нет этой культуры в полноценном виде, у нас слабый процесс институционализации. Мы сейчас на самом деле находимся на самой начальной стадии, когда люди задаются вопросами: на кого и зачем я работаю, заслуженно мне платят или нет, сколько я вообще стою, мое это или не мое. Люди приходят и говорят: повысьте мне зарплату. Я спрашиваю: «Почему?» На что мне отвечают: «Ну, вот жизнь стала дороже…» То есть он подходит ко мне как человек, и вопросы, которые он задает, он задает их мне как человеку. И когда я ему говорю «нет», для него я становлюсь плохим начальником. Он не рассматривает меня профессионально, он оценивает меня как человека. Вот это и отражает наше развитие общества сейчас. Поэтому я напрямую говорю: «Ребята, мы зарплату повышаем, если растет профессиональная квалификация и повышаются результаты труда».
То есть привязываться нужно не к своим каким-то факторам, а к бизнесу — может ли он повышать зарплаты?
Это уже взгляд на меня как на руководителя компании, а не владельца. Я ведь как руководитель компании тоже под влиянием факторов нахожусь — мне нужно продавать свои услуги на рынке. Я понимаю: уровень инфляции растет, но люди тоже должны понимать, позволяет ли рынок это продавать дальше? Ведь это мы сами всю эту внутреннюю инфляцию запустили. С 2005 года уровень зарплат вырос троекратно.
На 300%?!
Да, при этом по квалификации мы упали раза в два. Все это из-за того, что мы потеряли стабильность персонала. У нас люди большую часть времени должны тратить на обучение новых сотрудников. И, конечно же, это и раздражает, и отнимает время. Мы сегодня подошли к тому, что у нас произошло размывание профессиональной квалификации и компетенции, а издержки при этом выросли. То же самое происходит в Индии и Китае сегодня. И этот процесс очень сильно нас беспокоит.
Какой выход из этого?
Проблема системная, то есть она не касается только нашей компании. Она по всему Казахстану. Мы можем обижаться на правительство, но по большому счету нам на самих себя надо обижаться. Мы умудрились потерять старых руководителей, так называемых красных директоров, и не создать новую плеяду капитанов индустрии. Вообще, сегодня в обществе большая ностальгия по Советскому Союзу. Люди говорят, что в советское время было лучше.
Молодые так не говорят.
Они просто не видели. Им не с чем сравнивать. Наша молодежь вообще сегодня на все смотрит другими глазами. Меня очень сильно беспокоит то, что сегодня происходит в наших школах. Я недоволен уровнем образования в целом, который все понижается и понижается. И я начал анализировать западные школы, и там говорят, что у детей формируются именно те ценности, которые они усваивают из окружающей среды. То есть что декларируют взрослые, то и является ценностями для молодого поколения. А сегодня мы их учим следующему: надо быть хитрее преподавателей, нельзя быть ботаником, а иначе у тебя не будет авторитета, сегодня ценятся те, кому все дается легко. Та субкультура, которая сейчас формируется в Казахстане, утверждает: не надо напрягаться, надо жить легко, быть свободным, довольствоваться жизнью. О чем это говорит? Да о том, что у нас на подходе новый пласт супериждивенцев. И что мы можем сделать, чтобы поменять ситуацию, так до сих пор и неясно. Что сегодня видят дети? Что учителя особо не напрягаются, ну и зачем тогда им, ученикам, напрягаться. А теперь представьте, через пару лет он придет на рабочее место, а мы начнем ему говорить, что, оказывается, он должен много работать, повышать свою квалификацию. Вот здесь и начнутся проблемы.
Где тогда, по-вашему, должны начаться перемены?
Краткосрочные перемены должны начаться среди работодателей, менеджмента, руководителей. Долгосрочные изменения нужно начинать в школах, ведь, чтобы поменять ситуацию, может потребоваться десятилетие. В среднесрочном плане перемены должны затронуть вузы.
На самом деле, вы поймите, у владельцев нет готовой модели, как все исправить. Это то же самое, что и с адаптацией западного опыта в Казахстане, на что, как правило, уходит 5-7 лет. За это время в госструктурах успело поменяться столько людей, что мы даже не пытаемся туда что-то донести. Стабильность аппарата чиновников очень важна.
Но, может быть, есть возможность делать это без госаппарата?
Это можно делать и без госаппарата, во всяком случае, мы пытаемся — проводим конференции, поднимаем темы. И выясняется, что у нас даже между бизнесменами еще много вопросов открытых. Нам нужны другие люди, другие подходы. Мы должны видеть в чиновниках людей, которые мыслят намного дальше, чем их человеческая жизнь, намного шире, чем границы нашего государства. Нам нужна совсем другая плеяда людей, которые смогут находить совсем новые решения.
За время кризиса было предпринято много правильных решений, но были ли они еще и разумными? Считается правильным, что до принятия решения нужно рассчитать все детали, со всем ознакомиться. Но на Западе сразу же задаются вопросом — разумно ли это? Нет, потому что нереально человеку быть «всезнайкой». Осознав это, они сейчас пришли к тому, что правильное должно еще быть и разумным. Мы тоже движемся в правильном направлении, но нашим действиям придать бы еще чуть-чуть разумности. Ведь предпринятые действия по улучшению финансовой системы были правильны, но если рассматривать их как системные, они окажутся неверны.
Почему?
Потому что, будучи точечным решением, оно казалось бы правильным, но как системное привело к ухудшению ситуации.
Что вы понимание под системным решением?
Тогда лучше начать с точечного решения. Пример точечного решения — это когда у вас рука болит и вы сказали: давайте ее мазью помажем, и она уже вроде как не болит. Комплексное решение, когда вы видите причину совсем в другом месте, а не там, где разразилась болячка. Наши правительственные органы сегодня делают как лучше. Но опять одно решение идет в противоречии с другим. Хотелось бы, чтобы решения были более комплексными и не шли вразрез с долгосрочными стратегическими приоритетами.
То есть нужно четко понять отношения владельца и менеджмента, менеджмента и коллектива. Мы к этому пониманию не можем прийти, так?
Поймите, у нас нет пока четкого понимания, что, собственно говоря, нужно. Мы были одними из первых, кто пытался в нашу страну заводить принципы корпоративного управления. Сегодня я с грустью говорю, что за это время у нас произошла переоценка всех этих событий. Мы попытались скопировать то, что есть на Западе. Но то корпоративное управление, которое мы пытались скопировать, применимо для 500 крупнейших корпораций мира, которые находятся на другой стадии институционального развития, в другой среде. А мы берем все это и примеряем на себя — на наши акционерные общества, которые, по сути, те же ТОО и несопоставимы просто с теми западными гигантами. Естественно, что то, что мы примеряем, зачастую нам не подходит.
Вот мы говорим, дети с другими ценностями, образование не на должном уровне... А может, просто взрослые дядечки еще сами попросту не разобрались? Тогда, конечно, что они могут передать детям?
Вы правильно говорите. Но мы сейчас не должны искать виноватого, нужно найти понимание для нас самих. Мы собираем руководителей, бизнесменов и говорим: давайте поймем, что мы хотим. И проблема в том, что мы говорим одно, а подразумеваем зачастую другое. И в итоге четкого понимания все равно нет.
Тогда что может помочь исправить ситуацию? Вот вы не так давно рассказывали, что пытаетесь донести другим игрокам на рынке, что вы только на 10% конкуренты. А на 90% вы должны вместе, сообща формировать рынок. Может быть, этот вариант и есть единственно верный?
Хотелось бы верить. Самое простое решение, которое я вижу, — это то, что обществу нужно повзрослеть.
Нужно время?
Это должно произойти не обязательно в нашем поколении. И это удручает. Здесь другой вопрос: какие краткосрочные решения мы можем принять пока? Но, наверное, идеального решения нет. Я и сам сегодня уже перешел от поиска идеального решения к принципу меньшего зла. К примеру, антимонопольное регулирование мы скопировали и принесли в казахстанские реалии, не пытаясь сильно его анализировать. Сейчас приходит время осмысления. Сегодня мы понимаем, что принцип наименьшей цены привел к тому, что мы потеряли компетентность. Давайте посмотрим, что для нас важнее — цена или компетентность. Я считаю, что мы сегодня должны упор сделать на второе.
Сегодня владельцы и руководители обладают совсем незначительным опытом, который они приобрели методом тыка. Подсознательно все копируют какую-то модель, которая уже где-то работает. Нам необходима такая практика, которая даст нам возможность сильнее ее оттачивать. И пока мы не сталкиваемся в жизни с какой-то проблемой, мы ее и не рассматриваем как проблему. Наверное, такова психология человека. У нас даже мышление по аналогии, мы часто не пытаемся мыслить иначе. Поэтому нам и необходима практика. Только столкнувшись с проблемой, люди начнут находить варианты ее решения. А у нас как в анекдоте, когда во время птичьего гриппа маленький мальчик смотрит телевизор и спрашивает у отца: «Папа, а зачем цыплят убивают?» И папа ему отвечает: «Чтобы не болели». У нас на самом деле тот же принцип. Госорганы двигаются из лучших побуждений, а на деле все получается по принципу «чтобы не болели».
Получается, легче убить, чем вылечить?
Легче запретить, сказав «туда не ходи!», чем потом бороться с последствиями. Но это тепличные условия, которые не дают нам попробовать свои силы по-настоящему. Но вопрос другой: когда мы делаем диагностику проблемы, нам нужны опытные, не умные, а мудрые люди. Мы же больше умных людей вовлекаем, которые находят нам моментальные умные решения с непрогнозируемыми последствиями.
Но это может быть неправильно с точки зрения практики, вы это имеете в виду?
Да, абсолютно неправильно. Я тоже когда-то был мастером идеальных решений, быстрых и умных. Но сегодня я наступаю на горло своей песне и говорю — это неправильно.
Вы говорите, что мы должны эволюционировать как общество, набраться опыта и т. д. А есть ли у нас время на это все?
Я согласен, что времени у нас практически нет. И при этом ко всему вами перечисленному можно добавить наши попытки найти свой, казахстанский путь развития.
Это потому, что калька все-таки не подходит?
Во всяком случае, она требует адаптации. А с другой стороны, мы не можем скрыться от рабочих бизнес-моделей, которые сегодня оттачиваются в западных странах. Те же вопросы, которые сегодня стоят перед нами, задают себе и другие страны. Те же американцы спрашивают себя, насколько они конкурентоспособны, что им нужно сделать, чтобы эту конкурентоспособность развить. И здесь, наверное, казахстанская стратегия ФИИР не является уникальной. Все хотят и все движутся в этом направлении. Более тридцати развивающихся стран объявили о подобных программах. В условиях стремительной глобализации сама эта идея не является инновационной. Нам нужно находить какое-то свое, уникальное решение. Иначе с усилением интеграционных процессов мы начнем терять наших отечественных лидеров.
Потому что эти модели под иностранные компании?
Потому что иностранные модели бизнеса уже прошли апробацию на развитых рынках и доказали рабочую систему. У них уже есть ноу-хау, доступ к капиталу и пр. Поймите, нам для того, чтобы отработать скопированную бизнес-модель, нужно 10-15 лет. Для этого нам нужно поменять психологию руководителей, отработать ее на среднем, нижнем уровнях. Поэтому я считаю, что крупный бизнес первым окажется под прессингом в результате глобализации.
Получается, среда должна формироваться больше локальная, с учетом того, чтобы развивался отечественный бизнес, законодательная база и т.д.
Для потребителя чем быстрее зайдут иностранные операторы и сделают страну более эффективной, тем лучше.
Но это в краткосрочном плане, а в долгосрочном?
Вопрос в том, насколько иностранные операторы готовы рассматривать наш рынок как основной.
И инвестировать сюда, развивать страну и т.д.
Вопрос: насколько они готовы быть долгосрочными игроками. Ведь случись малейший кризис, они сразу начнут сворачивать свои направления здесь. Поэтому страны пытаются формировать национальных операторов, для которых этот рынок будет основным.
Значит, другие страны тоже сейчас создают локальную среду, где чувствуется протекция для развития национального бизнеса?
Это обязательно существует.
Про государство мы поняли: там должна быть преемственность, понимание, какую локальную систему мы хотим создавать, чтобы появились долгосрочные операторы, и т. д. Что должен делать корпоративный сектор, как прийти к единому пониманию?
Я думаю, здесь система должна быть другой. Если мы будем административно куда-то загонять народ, мы потеряем и тех предпринимателей, которые уже есть, и тех, кто мог бы стать бизнесменом. Сегодня это выражается в нежелании выпускников вузов заниматься частным бизнесом. Для нашей страны критически важно создать условия для появления новых предпринимателей. К сожалению, история административного развития не блещет положительными результатами.
Но это система, которую должно создать государство. Что все-таки должен делать бизнес со своей стороны?
Я считаю, что нужен совместный шаг. Легкого решения пока нет. Нам нужно больше рыночной практики, включая отрицательную. Мы склонны к болезням, мы должны переболеть, мы должны выработать свой иммунитет.
Может быть, это все-таки то, что вы говорили, — не нужно видеть только конкурента в лице другого игрока рынка?
Да, мы где-то расходимся по интересам, и мы должны к этому уважительно относиться. Но в наших реалиях рынка наши интересы на 90% совпадают. Просто нужно найти эту точку приложения, где все эти интересы будут совпадать.
Значит, все-таки нужен пересмотр ценностей?
Если бы вы меня спросили как гражданина, то я бы ответил: ценности должны быть! Они обязательно будут! Это моя абсолютная вера. Но в текущий момент я сильно озабочен размытостью образа этих ценностей.
Но они хотя бы формируются?
Очень надеюсь. Надеюсь, что и сегодняшний наш разговор я оцениваю как элемент их поиска.
Но как нам тогда бороться с иждивенчеством в следующем поколении, для этого же должны сформироваться какие-то ценности?
Должны, без этого невозможно. Мы должны над этим постоянно работать.
Но в вашем окружении люди начинают больше понимать, что ценности должны формироваться?
К сожалению, я замечаю процесс ухода от поиска ценностей в последнее время. Люди стали формально относиться к этому. Многие очень красиво говорят, но при этом очень цинично относятся к сказанному. В чем причины? Какие мотивы так заставляют поступать людей? Нам предстоит все это понять и отработать. Мы должны, мы просто обязаны сформировать этот национальный «пакет ценностей». Это долгая, лет на пять-десять, и трудная задача. Все не так просто. Но я лично в это верю и работаю над этим. Это нужно мне как бизнесмену, гражданину, отцу. Без этого трудно представить конкурентоспособность и расцвет Казахстана в долгосрочной перспективе.
