От того, как налажены коммуникации внутри компании, зависит не только слаженность работы, но и командный дух внутри коллектива. Если люди не научатся общаться друг с другом, сложно ожидать от них иного отношения к клиентам компании.
Руководство одной компании, которая имела центральный офис и филиалы, столкнулось с тем, что ее сотрудники имели низкий уровень взаимодействия и информационного обмена между собой. Пропадали письма и сообщения, если не пропадали, то игнорировались, намеченные мероприятия и задачи исполнялись максимум на 50%. В итоге совместные акции разных филиалов имели настолько слабую координацию, что каждый раз были под угрозой срыва.
От этого страдала общая эффективность бизнеса, так как сотрудники не представляли себя единой командой — почти никогда не встречались, не участвовали в совместных мероприятиях, не говоря уже про обучение и развитие команды.
Лучше дела шли у тех, кто по долгу службы навещал различные филиалы и знал лично свои контакты, от которых зависела успешность того или иного мероприятия или направления.
Однако руководство компании не считало это важной проблемой. Ни первый руководитель, ни отдел кадров, ни маркетинг компании никогда всерьез не думали над тем, чтобы выработать набор мероприятий, направленных на становление команды, усиление корпоративной культуры, знакомство сотрудников и выработку общих командных инструментов выполнения и реализации задач руководства.
И вот в компанию, в головной офис, пришел новый сотрудник, руководитель HR, который, поработав какое-то время, осознал масштабы «катастрофы». Он пришел к первому руководителю с предложениями, от которых, на его взгляд, было трудно отказаться. Речь шла о развитии команды, усилении коммуникаций, внедрении стандартов корпоративной культуры и взаимодействия.
Руководитель, приняв во внимание отсутствие бюджетов на различные обучающие и другие мероприятия, отказал HR-управленцу. При этом пообещав, как только найдутся средства для улучшения корпоративной культуры и духа, провести серию совместных тимбилдингов и семинаров, а также разработать и внедрить корпоративную культуру и стандарты ведения бизнеса во всей компании.
Однако впереди маячил Новый год, и новый эйчарщик узнал, что руководство никогда не жалеет денег на то, чтобы собрать всех сотрудников вместе, в одном зале, и провести для них традиционный корпоратив. По рассказам сотрудников, обычно подобные мероприятия сопровождались номерами шоу-программы, поздравлениями от руководства и награждениями начальников различных отделов. Сказать по правде, это был единственный случай, когда сотрудники из разных городов собирались вместе. Но по причине того, что почти никто не знал никого из команд других филиалов, все сидели в своих мини-сообществах, слушали тосты, выпивали и хлопали, когда выступали руководители, а затем танцевали, и на этом программа заканчивалась.
Новый руководитель HR решил воспользоваться этим случаем и пришел к руководству с новым предложением. Вопрос: как вы думаете, что задумал новый руководитель HR, как бы вы поступили на его месте?
Новому руководителю HR я бы посоветовал корпоративное мероприятие провести на определенную тему. Объявить конкурс на лучший номер с дорогими призами, например, «Дружба народов». Каждому филиалу/подразделению/отделу поставить задачу выбрать любую страну, подготовить выступление в виде смешного номера, в котором команды в танцевальной или песенной форме презентовали бы филиал/подразделение/отдел и нечто, связанное с работой. В среднесрочной и долгосрочной перспективе компании нужно изыскать средства на проведение корпоративов, тимбилдингов не реже 2-3 раз в год.
Также для улучшения коммуникации в текущей работе можно разработать единую базу контактов с фотографиями сотрудников. Для повышения уровня взаимодействия и информационного обмена между собой необходимо закупить программное обеспечение для введения электронного документооборота, который позволит контролировать сроки инициирования запросов, получения на них ответов либо их исполнения.
«Бизнес & Власть» и Школа управления Nota Bene поздравляют победителя этой недели.
