Другие отрасли экономики Казахстана могут позавидовать автопрому. Точнее, той поддержке, которую правительство оказывает автосборочным предприятиям. В чем секрет? Об этом и многом другом рассказал в интервью «&» директор компании «Рольф Импорт Казахстан» Арсений Сидоров.
Арсений, в бизнесе вашей компании задействованы три страны — Казахстан, Россия, Япония. Скорее всего, у людей из этих стран разное видение менеджмента, взгляд на стратегию, культура ведения бизнеса. Как удается совмещать все это в одной компании?
В структуре компании участвуют две стороны: в ней два учредителя — российская и японская компании, но работаем мы в Казахстане. Значит, обязательно нужно учитывать местную специфику. И сейчас получается, что наша компания — это сплав японской основательности, российской оперативности, и все это с примесью казахстанской уникальности. У японцев очень методичный подход к бизнесу, они словно действуют по поговорке: «Семь раз отмерь, один раз отрежь».
А Казахстан и Россия? Все-таки это развивающиеся рынки, быстрорастущие. Для них важна динамика изменений. Насколько это совмещается?
Все как раз таки совмещается. В этом успех компании. Японцы ведь работают на многих развивающихся рынках, и они знают их специфику, слабые и сильные стороны. Как часто бывает на развивающихся рынках, таких как Казахстан или Россия? Бизнесмены говорят: «Давайте начнем бизнес!» Хорошо, давайте. Соответственно, первоначально проверяется текущий потенциал рынка (города или определенной части города), чтобы четко понимать, сколько можно там будет продавать. Бизнесмены находят шоу-рум, которая рассчитана на продажу только на текущий объем (без возможности расширения). Начинают продавать. Но предприниматели даже не представляют, с чем они столкнутся, когда продажи превысят текущие возможности хотя бы на 20%. Когда объемы начинают превышать прогнозы, собственники бизнеса сталкиваются с проблемами: не хватает персонала, территории для парковки, производственных мощностей, чтобы сделать предпродажную подготовку. Кругом возникают проблемы. Японский подход таков: надо всегда бизнес начинать так, чтобы быть способным продолжать его при существенном увеличении объемов. Казахстанский бизнес часто этим вопросом не задается, он думает: да нам бы дожить до продажи 100 машин в месяц, а дальше будь что будет. А потом начинается лихорадочный поиск другого решения. А с предыдущим решением что делать? Надо шоу-рум или перестраивать, или ее продавать, покупать другой. В любом случае расходы в периоде получатся больше той суммы, которая бы изначально инвестировалась с расчетом на будущее развитие. Японцы стараются так организовать бизнес, что, если прогнозы и результаты опередят ожидания, то возможность расширения бизнеса будет безболезненной.
Получается, нам надо пересматривать свои привычки, традиции ведения бизнеса?
Японский опыт ведения бизнеса все-таки больше, чем казахстанский. У них опыт глобальный и по большей части успешный. Нам часто нужно учиться у других, не изобретать велосипед и не искать собственный путь. Есть готовые решения, которые можно адаптировать под реалии казахстанского рынка.
Есть ли чему поучиться японцам у нас? К примеру, открытости. Все-таки Япония – страна с закрытой культурой. Тогда как мы открыты разным технологиям бизнеса, общаемся и работаем с разными культурами. Возможно, у нас более богатый ассортимент управленческих инструментов и технологий: сегодня можем одно применить, завтра – другое.
Японии, безусловно, есть чему учиться у других. И, надо отдать им должное, они учатся. У них была философия пожизненного найма, она уходит в прошлое. Работая с японскими компаниями, я лично знаю менеджеров, которые уже в зрелом возрасте меняли компании. Культура у них тоже меняется.
А что ценного компания получает от России?
Тот уникальный опыт, который Россия приобрела в условиях быстрорастущего автомобильного рынка при поддержке правительства. Во многих отраслях Казахстан опережает Россию, но в автомобильной промышленности мы все-таки копируем российский опыт. С учетом, конечно, казахстанской ментальности, но в целом копируем. Правительство в России защитило автомобильный рынок намного раньше, чем это сделал Казахстан. В целом мы повторяем путь развития рынка по аналогии с Россией. В Москве в свое время было 80% продаж. У нас в Алматы было то же самое, но с определенной задержкой. Затем продажи в России стали распределяться по регионам. То же самое видим мы в Казахстане. Есть особенности: например, у нас клиенты больше любят опции, которые на виду. В России немного по-другому, особенно в европейской части страны. Там больше понимают ценность скрытых опций. Машина может быть оснащена десятью подушками безопасности, и это важнее, несмотря на то что в ней тканевый салон. Радует, что акценты наших клиентов начинают смещаться.
Такова наша культура потребления. И она, на ваш взгляд, меняется?
Да. Но камера заднего вида в Казахстане все равно больше востребована, чем в России. Это ведь внешняя опция. (Улыбается.)
Вот если вернуться к вопросу о разном взгляде на бизнес. Когда в нем участвуют партнеры из разных стран, то, может, правильнее сразу «на берегу» договариваться, кто за какие вопросы отвечает: один – за стратегические, другой – за тактические, третий – за производственные.
Здесь что самое интересное — все три стороны говорят на одном языке. Образно, конечно. Есть особенности ментальные, но принятие стратегических решений происходит коллегиально. Есть правление, есть совет директоров, которые проговаривают и решают основные вопросы. Объединяются три разных культуры, опыта, но все три стороны одинаково профессионально понимают нюансы автомобильного рынка. Совместно мы обсуждаем глобальные вещи. Что касается деталей, то, так как мы ближе к клиентам, они даются на откуп нам.
Просто существует много кейсов, связанных с разным пониманием бизнеса со стороны иностранцев и предпринимателей постсоветского пространства. Иностранцы думают долгосрочно, нашим бизнесменам часто нужно заработать быстро, и не важно, каким образом.
В любом случае играть вдолгую всегда намного выгоднее. Особенно в автомобильном бизнесе. Это не девелоперский бизнес, в котором можно объект построить, продать и взяться за новый. Основную прибыль нашим дилерам приносят лояльные клиенты, которые из года в год остаются с компанией.
Насколько далеко компания видит свое развитие?
Мы всегда рассматриваем пятилетний план развития. И в нем мы ориентируемся на расширение нашего присутствия в Казахстане. Во-первых, наши дилеры будут в каждом городе, численность которого превышает 300 тыс. человек. Во-вторых, сейчас у нас склад запасных частей и автомобилей есть только в Алматы, а мы хотим иметь несколько складов на территории Казахстана по принципу равной удаленности от дилеров. Наша задача — сделать сервис очень оперативным и адекватным с точки зрения цены. Если мы сейчас вынуждены транспортировать некоторые запчасти самолетом (в случае срочности), чтобы доставить их из Алматы в, скажем, Костанай, то эти высокие затраты частично ложатся на клиента.
Помогает вам в текущей работе опыт, который вы получили в страховом бизнесе?
Конечно, помогает, тем более что моя работа в страховом секторе была связана тоже с крупной международной компанией Allianz (сейчас Kompetenz. — Прим. ред.). Это глобальная компания с развитым корпоративным управлением. Это хороший метод управления, когда есть разные зоны ответственности: есть собрание акционеров, совет директоров, правление. Стратегические решения принимаются и утверждаются на разных ступенях. У каждого органа власти есть свои полномочия. Там я приобрел необходимые навыки и инструменты, которые практикуют крупнейшие компании мира — стратегическое планирование, бюджетная дисциплина, работа в рабочих группах и постоянный контроль и мониторинг заявленных инициатив и действий. Иначе крупные компании не стали бы такими или не смогли бы удержать рост компании и контролировать его. Тем более что в страховом бизнесе есть специфические знания по оценке рисков. Это помогает оценивать перспективы. Могу сказать, что в Казахстане сильно недооцениваются риски.
Вам, наверное, комфортно работать с японцами, которые тоже, насколько понимаю, очень осторожны, взвешивают каждый шаг?
Да, и такой подход оказался очень выигрышным в кризис. Достаточно сравнить Rolf Group с российской автомобильной компанией «Инком», которая очень быстро развивалась, но в кризис разорилась. За время роста компания «Инком» не создала фундамент для своей устойчивости. Так было и в Казахстане, когда в начале 2000-х многие думали, что цены на недвижимость будут расти до бесконечности и, соответственно, не просчитывали рыночные риски. А японцы любой рост подвергают анализу. Если мы показываем низкие планы продаж, они спрашивают: почему? Если мы показываем высокие, реакция такая же. Они спрашивают: а вы уверены? А каковы предпосылки такого роста? За счет роста рынка или инициатив дилеров? За счет выхода на новые регионы? Такой вопрос нам настойчиво задавался по южному региону. Для себя мы понимали, что ЮКО — самый густонаселенный регион Казахстана. Там развивается малый бизнес. Там был центр перепродажи подержанных автомобилей, который сейчас закрылся. И плюс в регионе хорошая конкурентная среда — там нет сильных позиций у локальных игроков авторынка. В результате мы планируем там рост больше 200%. И японцы спросили: почему так хорошо? И если мы вернемся к опыту страхового рынка, то это правильный вопрос: а почему такой рост? По идее другие биз- несмены бы сказали: «О, классно! А давайте еще увеличим прогноз!»
И едем на Канары.
Да, всех все устраивает, ну и какие могут быть вопросы. А здесь другой взгляд на ситуацию: сможем ли мы обеспечить не просто количественный, но и качественный рост?
Если долгосрочно смотреть на рынок, то каких масштабов, на ваш взгляд, достигнет автопром в Казахстане?
Честно говоря, все зависит от политики государства. Если оно будет по-прежнему сильно поддерживать отрасль, то автопром добьется больших результатов. Это палка о двух концах. С одной стороны, мы говорим о защите отечественного автопрома, с другой — нас ожидает вступление в ВТО. Мое личное мнение, что вполне может получиться и так, что Казахстан не отстоит утилизационный сбор, как это сделала Россия, вступая в ВТО.
Как можно тогда прогнозировать на пять лет вперед, если вы не знаете, в какой степени государство будет поддерживать автомобильную промышленность? Соответственно, вы не знаете, какую долю на рынке займут автомобили отечественной сборки. Непонятно тогда, какие вы продажи сделаете.
Мы каждые полгода делаем корректировки пятилетнего плана. Это очень помогает: мы делали план, исходя из текущих условий, и теперь регулярно анализируем, изменились ли обстоятельства. Долгосрочное планирование — хороший инструмент, который позволяет всем, в том числе акционерам, увидеть, куда движется рынок.
И все-таки какую роль будет играть отечественный автопром?
При сохранении текущего уровня государственной поддержки те две производственные площадки, которые существуют («Агромаш-холдинг» и «АзияАвто»), вполне возможно, могут занять до 30% рынка.
Через какой период времени – через три года, пять лет?
Это может быть уже через два года.
Так быстро рынок поменяет свое лицо?
Мы же повторяем путь России. Там продажи автомобилей, произведенных в России, давно превысили продажи импортных. И даже продажи иностранных брендов, собираемых в России, превысили продажи исторически российских брендов, таких как ВАЗ, УАЗ, ГАЗ. То же самое ждет нас. Мы прогнозируем, что в перспективе более 60% рынка будут машины, собранные на территории Таможенного союза.
А собранные именно в Казахстане?
А здесь уже зависит от государства, какой будет доля Казахстана. Сейчас Россия пожинает в большей степени плоды от создания Таможенного союза. Казахстанским потребителям стали доступны более привлекательные автомобили.
Сейчас еще не слышно разговоров от представителей других отраслей, но думаю, что они не за горами. Другие отрасли могут справедливо заметить: а почему нас государство не поддерживает так рьяно, как автопром?
Но здесь нет прямого финансирования, нет дешевых ресурсов, нет субсидий для автопрома. Есть кредитование, есть меры государственной поддержки — таможенного и налогового регулирования.
Есть, опять же, формирование спроса через требование покупать отечественные автомобили. Ведь нет требования одеваться только в казахстанский текстиль.
Если будем честны, то закон о госзакупках — он для всей промышленности. Есть требование по казахстанскому содержанию. И оно ведь не касается только автомобилей, оно касается всех материалов, произведенных внутри страны.
Может быть, стоит рассмотреть господдержку автопрома как успешный кейс отраслевого лоббизма?
Вполне возможно и так. Здесь я бы говорил о стечении нескольких обстоятельств. Во-первых, многие отрасли в Казахстане уже сформированы, а производства автомобилей не было вовсе. И на старте любая отрасль нуждается в поддержке. Во-вторых, игроки рынка смогли объединиться перед лицом сильного внешнего конкурента. В-третьих, эффективно сработала отраслевая ассоциация. Вот секрет того, что автомобильная индустрия смогла получить поддержку со стороны правительства.
Ассоциации есть во многих отраслях, которые хотят получить поддержку. В легкой промышленности, в IT-индустрии, в страховой отрасли. Но им далеко до таких результатов, которых добились автопроизводители.
Да, во многих отраслях есть ассоциации, но их часто раздирают противоречия. У нас в ассоциации они тоже были — то, что выгодно производителю, невыгодно дилеру, и наоборот. Тем не менее, мы нашли такие решения, которые устраивали разных игроков рынка. Это действительно показательный пример для других индустрий.
