Написать эту статью нас побудила своего рода эпидемия, которая резво распространяется среди предприятий. Многие руководители стали озадачиваться строительством команд и формированием лидеров. Действительно ли это разумно? Ведь у всего есть и положительные, и отрицательные стороны. Нужны ли бизнесам команды? Когда? Действительно ли лидеры - это хорошо? Какие?

О командах

 В литературе используется следующая классификация команд по количественному составу:

* маленькие команды (менее 4 человек);

* средние команды (от 5 до 9 человек);

* большие команды (свыше 10 человек).

Однако в психологии существует закон, по которому человек способен вывести из долгосрочной памяти в краткосрочную и держать под контролем не более чем 7+2 события. Из этого закона можно сделать вывод, что лидер команды не сможет эффективно управлять более чем 9-ю членами команды. Исторически сложившийся размер отделения в армии - 10 человек. Личный наш опыт говорит еще и то, что в группе (команде) более чем из 10 человек появляются и проявляются различия в целях, что приводит к распаду группы (команды) на подгруппы.

Задумайтесь, как часто и где нам нужны группы от 2 до 10 человек неподавленных индивидуалов, неспособных к длительной рутинной работе, со здоровым чувством независимости, бросающие вызов элементам существующей организационной структуры?

Давайте расширим новыми характеристиками определение команды, приведенное выше.

Команда – это устойчивая автономная группа от 2 до 10 человек объединенная дружбой и единой целью или целями, состоящая из неподавленных взаимодополняющих индивидуалов, неспособная к длительной рутинной работе, со здоровым чувством независимости, бросающая вызов элементам существующей организационной структуры и принявшая на себя коллективную и взаимную ответственность за достижение командных целей и для этого постоянно взаимодействующих и координирующих свои усилия.

От себя и в контексте опыта тренера по туризму хотелось бы добавить еще одну характеристику команды – дружбу. Под дружбой мы понимаем эмоциональные взаимозависимости.

Одним из рисков  наличия команд в организациях в отсутствии ясной командной цели и при рутинной работе является то, что команда может найти врага и начать бороться с ним. Но наши наблюдения показывают, что в таких случаях враг не внешний, а внутренний по отношению к организации. Т.е одна команда внутри организации начинает противостоять другой. Это очень серьезная организационная патология, которая дорого обходится предприятию.

Так может нам в принципе не нужны команды? Пусть это будут хорошо структурированные рабочие группы, где каждый качественно делает   свою работу и отвечает за нее. Наше понимание такое – там, где нет ясной конечной цели, там, где не проект, а обычная повторяющаяся рутинная (репродуктивная) работа, команды не нужны. Там нужны хорошо структурированные рабочие группы.

Где же команды все-таки нужны? Очевидно, нужны и весьма полезны управленческие команды. Кроме того, по нашему мнению, команды совершенно уместны в проектах, там, где есть ясная конечная цель, которая должна быть достигнута и по достижении которой команда или прекратит свое существование или будет реструктурирована и направлена на другой проект. Т.е в тех случаях, когда впервые для себя команда создает что-то новое. Это то, что авторы называют продуктивной работой.

Но что же тогда тренинги по строительству команд (Team-building)? Формируют ли они команды?

Один наш добрый знакомый и большой специалист по таким тренингам в Казахстане Токарчук П.Н. называет их мероприятиями. И такие мероприятия очевидно нужны сотрудникам. Они помогают ближе познакомиться, узнать друг друга. Но такие тренинги не формируют команд. После них сотрудники возвращаются на свои рабочие места, и может на неделю или две их служебные отношения несколько улучшаются. Но потом рутинная работа и процедуры все возвращают на свои места. По крайней мере, так говорят практически все руководители и сотрудники, которых мы опросили и которые проходили подобные тренинги.

Формирование команд там, где это уместно, - это повседневный труд руководителей.  Как искусственные формирования без внешнего управленческого воздействия команды будут или разваливаться, или ставить собственные цели (т.е. становиться естественными) и двигаться к ним.

Летом 2014 г. на семинаре по лидерству в Бизнес-школе Berkley Университета Калифорнии я спросил у преподавателя, что они имеют ввиду по термином «команда». Ответ мне понравился, но не удивил. Команда - это группа людей объединенная одной целью отношения между которыми лигитимизированны. Синонимом слова «лигитимизированны» в данном контексте можно считать слово «формализованы».

И последнее о командах. Слово «команда» в русском языке имеет несколько значений. Одно из них означает «приказ», «указание». Поэтому команда, это: «Делай, что я скомандовал».

О командном духе

Однако в жизни встречаются очень большие, но сплоченные коллективы. Команда ли это? Мы считаем, что нет! Большие коллективы не отвечают признакам команды, описанным выше. Мы  думаем, что команды там номинальные. Т.е. эти коллективы разбиты на подкомады (отделы, департаменты и т.п.). Фактически члены коллектива не могут принять групповой ответственности за достижение общей цели, что является важным признаком команды, т.к. не могут повлиять на поведение каждого члена, не могут открыто дискутировать всем составом и т.д. Не все зависит от каждого.   В таких коллективах правит командный дух, или командность.

Безусловно, и в командах есть командный дух. Вопрос в том, что первично, что вторично. Для команд первична командная цель и коллективная ответственность за ее достижение. Это на втором этапе порождает командный дух. И он является одним из существенных признаков команды.

Для больших коллективов командный дух вторичен. Он создается менеджментом и является инструментом менеджмента, помогающим сделать так, чтобы сотрудники приняли организационные цели выставляемые менеджментом в ситуации, когда каждый сотрудник не может принять личную ответственность за достижение организационных целей. В этом контексте и в группах, и в коллективах командный дух может отсутствовать, а в командах он есть всегда.

Что же сплачивает людей? Для формирования командного духа и сплоченности в коллективе необходим хотя бы один общий мотив. Таким мотивом может быть общий враг – конкурент или большая и ресурсная цель, которая даст блага каждому сотруднику.

Если менеджмент компании сумеет показать и доказать сотрудникам, что через достижение больших целей организации каждый из них получит свой «большой куш», то люди будут с энтузиазмом работать за меньшие сегодняшние деньги, но за большие будущие. Только вот доказательство возможности будущего благосостояния это серьезная идеологическая и пропагандистская работа руководителей и владельцев бизнеса.

Если менеджмент сумеет найти или создать врага (хотя бы сформировать образ врага), то коллектив тоже сплотится. Уж против врагов то мы «…пойдем железным строем..). Очевидно, врагов стоит создавать из конкурентов.

Хорошим врагом для команд может оказаться конкурент. Но из своего консалтингового опыта мы знаем, что по-здоровому агрессивно у нас могут конкурировать очень не многие организации. Гораздо чаще мы видим агрессию по отношению к клиенту, который воспринимается как враг, которого надо победить. Вот такая патология в организациях уже смертельна.

О лидерах

Приведенные в настоящей статье определения говорят о том, что и в группах и в командах появляется структура. И в этой структуре появляется управляющий элемент. Это очень важный элемент структуры, поэтому мы решили поговорить о нем отдельно.

Мы считаем, что группами управляют менеджеры, а командами лидеры. Но очевидно, что и в группах появляются лидеры. Хорошо это или плохо? Какие лидеры нужны в командах, а какие в группах? Лидерство - это способность или возможность?

Мы определяем лидерство, как некую способность индивидуума, в отличие от власти, которая является возможностью. И эту возможность или получают, или берут.

По нашему мнению существуют активные, пассивные и политические (технические) лидеры.

Пассивный лидер не формирует активно группы последователей. Он просто лучше всех делает свою работу и является образцом для подражания. В своей деятельности такой лидер не выходит за рамки своих должностных обязанностей.

Активный лидер делает не только свою работу, но и прямо формально или неформально координирует работу других. Он занимается идеологией и пропагандой направленных на достижение командных целей в непосредственном общении и может быть настроен на формирование все большей группы последователей. Такой лидер в большей мере определяется последователями, т.е. теми людьми, которые согласны с его мыслями, идеями и готовы следовать за ним выполняя поставленные лидером задачи. Его лидерство определяется не профессиональным исполнением работы, а влиянием на деятельность других членов команды. Он тоже является образцом для подражания, но подражают уже не качественному выполнению индивидуальной работы, а чему-то другому. В малых группах активный лидер выстраивает коммуникацию с каждым ее членом.

В больших же группах, в организациях лидер уже не может общаться с каждым ее членом, лично координировать работу. Он делает это через других. Активный лидер, привлекая все большее количество последователей, становится политическим лидером. Дальнейшее привлечение, удержание последователей и управление ими делается уже с помощью власти. Для того, чтобы оставаться лидером, он должен использовать политику - технологии менеджмента, PR, формирования идеологии, пропаганды и т.п.

Если говорить о группах, то мы считаем, что группы управляются менеджерами, и что активные лидеры там не нужны, по крайней мере, на постоянной основе. Не исключено, что для проведения каких-то изменений, реализации проектов в группы стоит вводить активного лидера. Но после реализации этих изменений активный лидер должен быть выведен из группы. Два реальных активных лидера в организации в охоте за последователями порвут организацию в клочья. В организации достаточно одного политического лидера. 

А вот пассивные лидеры, образцы для подражания, в группах не просто нужны, они крайне желательны. Формирование таких лидеров - одна из важных задач менеджмента.

Что касается команд, то независимо от того, что мы думаем о необходимости в них лидера, активный лидер там появится сам, ибо в команде есть общая цель и коллективная ответственность за ее достижение. А значит, в структуре необходима фигура, которая бы координировала действия всей команды. Но напоминаем, что команды, а, следовательно, и активные лидеры нам нужны там, где есть конечная цель, там, где проект. И конечно, важно, чтобы активный лидер был в управленческой команде. Он же может выступать политически лидером для остального коллектива организации. 

Сергей Филин, доктор делового администрирования

(публикуется в сокращении)

Читайте также:

Эксперт: как качество жизни влияет на эффективность личности?

Бизнес-тренер: Основные уроки постановки целей

Мотивируем подчиненных правильно: основные шаги

Топ-менеджмент: учимся вознаграждать сотрудников

Управление методом кнута и пряника: почему кнут преобладает?