Небольшие банки уже давно ищут свою стратегию выживания. Свое видение стратегии выживания маленьких банков предложил в колонке для ABABankMarketing старший вице-президент американского Liberty Bank for Savings Кевин Тянан (Kevin Tynan), сообщает futurebanking.ru.

FutureBanking приводит основные тезисы.

Мы проигрываем битву за клиентов, и вот, что можно с этим поделать.
Согласно опросу, проведенному The Wall Street Journal, большинство клиентов банков в США, предпочитают дистанционное обслуживание непосредственному взаимодействию с сотрудником.

Некоторые банки расценивают это, как долгожданный результат своих многолетних усилий по ознакомлению клиентов с цифровыми каналами. Я же вижу в этом сокрушительный удар для всей банковской системы и напоминание о том, что внедрения электронных транзакций недостаточно для противостояния цунами конкуренции, захлестнувшей финансовый рынок.

Стремление клиентов использовать цифровой банкинг – это палка о двух концах. С каждым кликом связь между конкретным банком и клиентом истончается. Пользователи убеждаются в том, что отдельно взятый банк ничем не отличается от любого другого. Так, 80% потребителей, опрошенных в 2016 году в рамках исследования Accenture, рассматривает банк как расчетный, а не рекомендательный сервис.

Цифровой банкинг также губителен для операционистов и банковских служащих, в том числе отвечающих за удержание клиентов. Бренд, история, социальный статус теряют свою ценность как инструмент для удержания клиентов или идентификации банк в глазах аудитории.

Когда во главу угла ставятся скорость и удобство, а роль кредитно-финансовых организаций сводится к обеспечению финансовой инфраструктуры, большинство банков существуют только для проведения транзакций и облегчения процесса покупки.

По результатам исследования Accenture, по итогам 2016 года 11% пользователей сменили свой основной банк (на 10% больше, чем в прошлом году). Наиболее частой причиной перехода стали более дешевые банковские услуги и удобство расположения банковских отделений. Еще более тревожным фактом является то, что самой популярной альтернативой традиционным банками стали онлайн-банки.

Сокращается и зависимость от банка, как от основного поставщика услуг, 40% участвовавших в исследовании Ernst and Young отметили, что пользовались небанковскими финансовыми сервисами в прошлом году. Еще 20% сообщили о том, что планируют воспользоваться ими в ближайшем будущем.

Стремление банков остановить отток клиентов не приносит плодов.
Показали свою неэффективность попытки забюрократизировать смену банка. Впервые с 2013 года «сложность процесса перехода» упала со второй до пятой позиции в списке причин, определяющих приверженность банку, по данным E&Y за 2016 год.

Безрезультатны и программы поощрения лояльности. Две трети потребителей не участвуют в них, еще 17% «не уверены», что участвуют в таких программах. Только 13% руководителей финансовых компаний и 16% маркетологов, работающих в них, сообщили, что полностью удовлетворены своими программами лояльности.

Клиенты, полагающие, что все банки одинаковы, особенно уязвимы для маркетинговых кампаний конкурентов, основанных на снижении цен. Как правило, такие клиенты покупают у банка базовый, низкорентабельный продукт, а высокомаржинальные услуги выбирают на рынке: 61% открывают брокерский счет не в своем банке, 70% – берут автокредит, 52% – ипотеку. При выборе банка (или не-банка) клиенты в первую очередь ориентируются на удобство и низкую стоимость услуг.

Национальные (крупные) банки уже заняли свою нишу. Лидирующие позиции в сегменте высокомаржинальных электронные операций им помогает удерживать большая банковская сеть с шаговой доступностью отделений и расширение базы крупных клиентов.

Небольшим региональным банкам приходится работать в условиях сокращения числа клиентов и их рассредоточения между различными провайдерами финансовых услуг, предлагающих более дешевые услуги (как правило, в онлайне).

Единственным выход для них становится поиск своей ниши и работа с ограниченным перечнем услуг, ориентированным на узкую аудиторию, где они смогут стать лидерами.
Ряд региональных банков, например, заняли такие ниши, как кредитование энергосервисных компаний или профессиональных спортсменов, но большинству игроков финансового рынка потребуется выработать свой индивидуальный подход и провести детальный анализ тенденций потребительских потребностей на основе собственных данных и конкурентной среды.

Вот несколько советов, которые помогут начать.

1. Изучите свою историю
Вам нужно просмотреть уже накопленные данные, чтобы понять, куда вы движетесь, составить график роста (или падения) количества ваших счетов и остатков на них за последние двадцать лет. Для каждого клиента проведите оценку прибыльности счета. Поделите клиентов на возрастные группы, чтобы понять, захватываете ли вы желаемые сегменты.

Используйте информацию об образе жизни клиентов, чтобы понять, каких клиентов вы привлекаете сейчас.

Оцените данные по естественной убыли клиентов (в результате смерти, безнадежной задолженности или закрытия счета) и их текучести с учетом сегментации по возрасту и образу жизни.

2. Анализируйте
После того, как вы собрали эту информацию, вы сможете выделить закономерности: например, какие клиенты наиболее прибыльны, какие – наиболее лояльны, какие сегменты аудитории растут.

Используйте корреляционный анализ (обнаружение зависимости между несколькими случайными величинами) или простые предположения, чтобы спрогнозировать свое будущее.

Мне нравится использовать для них целей графики и диаграммы, потому что они позволяют визуально определять взаимосвязи, что гораздо проще, чем при работе с таблицей.

3. Оценивайте
Просмотрите все данные, сформулируйте выводы, полученные на их основе. Некоторые из них будут ожидаемыми, другие, напротив, удивят вас. Но ваша задача заключается в том, чтобы выделить позитивные тенденции, прибыльные коммерческие направления и рынки потребления.

После идентификации тех сегментов, где наиболее вероятен рост и имеется потенциал к увеличению прибыли, вам необходимо провести дальнейшее исследование, чтобы изучить эти ниши и определить потенциальную прибыль для каждой конкретной группы клиентов.

Вероятно, вы обнаружите, что можете эффективно работать только в двух или трех нишах, тогда начинайте сокращать работу с убыточными или трудоемкими клиентами, которые тратят ваши ресурсы, необходимые для достижения новой цели.

4. Принимайте меры
Теперь вам будет полезно провести оценку удовлетворенности среди своих новых клиентов на всех этапах пути, чтобы определить слабые места и то, над чем нужно поработать.

Например, внедрите в процедуру закрытия счета механизм, позволяющий убедиться, что клиенты уходят по «правильным» причинам, не противоречащим вашей новой модели. Сохраняйте эти данные, чтобы потом попытаться вернуть этих клиентов.

Ваши ниши могут определяться социальным статусом и возрастом клиента или даже его образом жизни. Вы можете ориентироваться на рабочий класс или на состоятельных клиентов, образованных или нет. Но, после того как вы определились со своей аудиторией, узнайте все об их отношении к финансам, их семье, планах на будущее и образе жизни.

Начните проводить мониторинг активности конкурентов в вашей нише. Особое внимание уделите тем случаям, когда им удалось привлечь вашу целевую аудиторию.

Однако, после того как вы определились с аудиторией и разработали стратегический план развития, старайтесь больше не обращать внимания на то, что делают другие небольшие финансовые игроки и региональные банки. Скорее всего, их модель развития отличается от вашей, а отвлечься на то, что говорят другие игроки и отраслевые эксперты, у каждого из которых свое мнение, очень легко.

Источник: futurebanking.ru.