Рекомендуем
×
Эксперты уверяют, что затишье может быть связано с предстоящей программой «Народное IPO». По их словам, многие просто заняли выжидающую позицию, чтобы, как только объявят цену «народных» бумаг, купить самый большой кусок лакомого пирога. Но это лишь подтверждает, что с ликвидностью на рынке все совсем плохо, раз инвесторы не решаются вкладываться во что-то другое. Читать далее

Таинственный директор

15 октября 2012/ Новости компаний/

Мы совместно со Школой управления Nota Bene продолжаем конкурс «Сила коллективного разума». Участникам необходимо предложить свои решения ситуации, изложенной в кейсе. Для этого будет достаточно оставить свой комментарий соответствующей темой о конкурсе. Автор лучшего решения получит в подароr от Nota Bene интересную книгу.

Одна компания розничной торговли имела несколько торговых точек в одном городе, которые имели различную степень прибыльности и качества обслуживания клиентов. Некая торговая точка особенно выделялась по сравнению с остальными, ввиду того что продажи там стремительно падали, клиенты все чаще и все эмоциональнее жаловались на качество сервиса. Администратор этого магазина собиралась уходить с работы, и ей было по большому счету все равно, как консультанты общаются с посетителями, и, когда ее звали в зал, чтобы оставить жалобу, она ничем не отличалась от своих коллег, разве что вместо грубости клиенты видели плохо скрываемое равнодушие.

Руководство этой торговой сети решило назначить нового директора в эту точку, и в результате конкурса на горизонте появился молодой, дотошный и очень профессиональный человек, который привык к активным действиям и хорошо зарекомендовал себя как специалист по развитию и управлению продажами.
Первым делом он попросил руководство сети не представлять его сотрудникам этого магазина, а пришел туда под видом покупателя. Как он выяснил в процессе предварительного наблюдения, консультанты в зале очень хорошо разбирались в посетителях и работали в режиме строгой экономии своей энергии. Они упорно игнорировали так называемых «туристов» — людей, которые заходили без явного намерения что-то купить и на которых в принципе можно было повлиять, предложив им свои услуги и заинтересовав новинками и широким ассортиментом.

Он также заметил, что те посетители, которые прохаживались возле полок с мелкими товарами, могли часами звать консультантов, которые если и откликались на призывы о помощи, то делали это с ярко выраженной неохотой. Консультанты реагировали только на посетителей магазина, которые решительно направлялись в отделы с дорогими товарами, и давали консультацию по заинтересовавшему посетителей товару.

Тогда он решил проверить качество сервиса на более близкой дистанции. Притворившись настоящим «ботаником», он сделал вид, что хочет купить что-то не очень дорогое. Дождавшись наконец консультанта, он очень долго и дотошно выяснял все функции товара, условия покупки и гарантии, что в конечном итоге вывело того из себя. «Таинственному» покупателю в очень грубой форме было предложено покинуть магазин и не приходить туда больше никогда, чтобы не тратить время и силы сотрудников на такую мелочь и ерунду. Что он и сделал, покидая зал под усмешки и выражаемое неодобрение со стороны консультантов в зале. 

На следующий день новый директор пришел к руководству сети, после чего состоялось уже официальное представление нового человека коллективу этой торговой точки. Сначала сотрудники подумали, что «ботаник» вернулся вновь, но каково было их удивление, когда он был представлен им как их новый руководитель, который будет работать с ними и вести магазин к первому месту во всей сети по прибыльности и качеству услуг.

Кейс подготовлен Школой управления Nota Bene

Вопрос: Как новому директору повысить качество сервиса и вообще привести свою новую команду к успеху и развитию?

UPD: 

Решение победителя. Куаныш Туктубаев

Персонал знает о свойствах товаров, имеет навыки продаж, поэтому всех увольнять и набирать новую команду не стоит. Нужно просто поговорить с каждым сотрудником индивидуально, узнать о каждом как можно больше: где раньше работал, когда и почему пришел сюда, каких результатов добился за последние годы/месяцы, к чему стремится (цели, мечты), семейное положение, личные предпочтения, мнение о коллегах и компании...

Вся эта информация нужна не только для формирования конструктивных отношений, но и для определения саботажников. Еще один шаг — это увольнение сотрудников, которые в течение конкретного периода не показали должных результатов. Оставшихся сотрудников необходимо четко разделить по обязанностям, не забывая о возможности взаимозаменяемости (если кто-то заболеет или уйдет в отпуск). 
Зарплату следует оставить на прежнем уровне, но стимулировать бонусами от продаж. Если же топ-менеджмент компании не согласен на бонусы, то можно поднять зарплату на 10%, но при этом четко определить в трудовых соглашениях то, что определенная часть зарплаты будет гарантированным окладом, а оставшаяся часть будет ежемесячной (негарантированной) премией. При каждом нарушении трудовой, корпоративной дисциплины лишать сотрудников ежемесячной премии на определенный процент в зависимости от тяжести нарушений. Если кто-то соберется уволиться, а для поиска его замены потребуется много времени, нужно лично поговорить с человеком и дать понять, что на другом месте условия труда могут быть ужасными, а тут все зависит лишь от дисциплины и труда. 
Еще, на мой взгляд, нужно постоянно контролировать рабочий процесс, вести мониторинг товара, полок, мебели, канцелярии и т.д. Не мешает завести и книгу жалоб или на видном месте указать доверенный номер телефона (или e-mail) для жалоб и предложений. По возможности можно составить небольшую анкету и попросить каждого клиента заполнить ее. Анкета должна выявить предпочтения большинства клиентов (какой товар хотят, что хотели бы изменить в магазине...). Ну, а как завершающий аккорд — определить строгий дресс-код, по возможности заменить рекламную вывеску — дать понять клиентам, что здесь новое руководство.

Дочитали статью до конца? Пожалуйста, примите участие в обсуждении, выскажите свою точку зрения, либо просто оставьте оценку статьи ;)

Следите за обновлениями сайта в социальных сетях Фейсбук или Твиттер.

Комментарии

15 октября 2012 10:35
Нужно взять книгу жалоб (если есть) и определить кто "мутит воду". Этих сотрудников уволить. На их место взять более энергичных сотрудников. Если нет книги жалоб – то внедрить. Или её аналог. И поставить на самом видном месте в магазине. Ввести коэффициент премирования сотрудников от количества жалоб.

frm_kz

15 октября 2012 11:16
Для начала, определив свою цель как получение бОльшей прибыли, необходимо составить план, далее задачи: - обслуживание всех клиентов, потому как в долгосрочной перспективе они могут быть "лояльны" к данному магазину/продукту - предоставление полной информации по каждому продукту - обслуживание клиентов в "хорошей манере" (то есть, данные задачи охватывают как количественный, так и качественный результат) Для того, чтобы проверите деятельность и выполнение задач - будет отслеживаться как книга жалоб/предложении, так и будет происходить непосредственное кураторство нового начальник. Чтобы не снизить моральные качества обслуживающего персонала, необходимо ввести стимулирующие/мотивирующие бонусы. - количество обслуженных клиентов / количество положительных отзывов. Кроме того, в дальнейшем высока вероятность бОльшего потока клиентов, чтобы работа обслуживающего персонала была более эффективной, в дальнейшем необходимо было бы ввести показатель времени обслуживания клиента: с начала его прихода, до совершения покупки. К сожалению, не все из данных показателей являются простыми в их мониторинге, иной раз, для облегчения даётся общий бонус. Но в этом случае лучшие работники будут демотивированы схожей премией с "ленивыми".

15 октября 2012 11:40
Чтобы решить проблему, необходимо разобраться с несколькими задачами: 1. Сформировать материальную мотивацию к продажам у консультантов. Зарплаты всех сотрудников торговой точки должны иметь привязку к объему продаж за месяц. Переменная часть оклада, которую получают при выполнении плана и премии за перевыполнение плана продаж. 2. Сформировать нематериальную мотивацию. Ввести кодекс поведения с покупателями, вести звание лучший сотрудник продаж, устроить состязание с другими точками продаж по объему продаж за квартал или месяц. Также директору необходимо провести собеседование со всеми сотрудниками, чтобы выявить сотрудников, саботирующих нововведения, а затем уволить их, чтобы они не ухудшали атмосферу работы, а также не препятствовали росту качества обслуживания клиентов

15 октября 2012 15:05
Всем привет! Я бы так поступил: 1. Рассказал бы о себе. Продал себя. 2. Спросил бы сотрудников, кто будет работать под моим началом. (Проверить лояльность) 3. Озвучил бы команде (3-5) планы, цели, задачи, которые мне поставили. 4. Спросил бы совета, как сделать планы - фактами. 5. А дальше, классика - распределение задач, контроль исполнения, поощрение и обучение лояльных, перспективных (система стимуляции). 6. Кто не лоялен или умный по-одному "на сейфуллина".

15 октября 2012 23:30
Судя по тексту персонал уже опытный, и расставатся с ним будет жалко. Нужно лишь изменить систему мотивации, и планов продаж. В последствии с теми кто несправится следует распрощатся. Нужно сделать так: 1. Провести разьяснительную беседу с персоналом магазина о сервисе и их карьерных перспективах в данной компании. Ввести стандарты обслуживания покупателей. 2. Ввести план продаж в магазине. 3. Закрепить продавцов за двумя разными отделами: отдел дорогих товаров и отдел "мелких" товаров. С дифференцированным бонусом, для каждого отдела. 4. Расчет бонусов сделать таким: % с личных продаж, + дополнительный % от выполнения плана смены.

Invincible

16 октября 2012 11:17
Персонал знает о свойствах товаров, имеет навыки продаж, поэтому всех увольнять и набирать новую команду не стоит. 1) Поговорить с каждым сотрудником индивидуально, узнать о них как можно больше - где раньше работали, когда и почему пришли сюда, каких результатов добились за последние годы/месяцы, к чему стремятся (цели, мечты), семейные положения, личные предпочтения, мнения о коллегах и о компании... Вся эта информация нужна не только для формирования конструктивных отношений, но и для определения саботажников (если таковые есть, хотя вполне возможно саботажником был бывший руководитель). 2) Нужно уволить сотрудников, которые в течении конкретного периода не показали должных результатов работ (период определить должен руководитель, пусть это будет 1 месяц). 3) Сотрудников необходимо четко разделить по обязанностям, не забывая о возможности взаимозаменяемости (если кто-то заболеет или уйдет в отпуск). Зарплату оставить на прежнем уровне, но стимулировать бонусами от продаж. Если же топ менеджмент компании не соглашается ни с какими бонусами, то можно зарплату сотрудникам поднять на 10%, но при этом четко определить в трудовых соглашениях то, что определенная часть зарплаты будет гарантированным окладом, а оставшаяся часть будет ежемесячной премией (негарантированной). При каждом нарушении трудовой/корпоративной дисциплины/этики лишать сотрудников ежемесячной премии на определенный процент в зависимости от тяжести нарушений. Если кто соберется уволиться, недовольный такими условиями, а для поиска его замены потребуется много времени, нужно лично поговорить и четко дать понять, что "в других местах условия труда могут быть ужасными, а тут все зависит лишь от дисциплины и труда", а также дать понять, что сотрудник является важным для нового руководства. 4) постоянно контролировать рабочий процесс, вести мониторинг товара, полок, мебели, канцелярии... 5) Завести книгу жалоб, дополнительно - на видном месте указать доверенный номер телефона (или email) для жалоб и предложений. По возможности составить небольшую анкету, попросить каждого клиента заполнить эту анкету (для маркетинга). Анкета должна выявить предпочтения большинства клиентов (какой товар хотят, что хотели бы изменить в магазине...). 6) определить строгий дресс-код, по возможности заменить рекламную вывеску (дать понять клиентам, что здесь новое руководство).

16 октября 2012 20:14
Очень хороший шаг со стороный нового директора узнать о проблемах обслуживания с точки зрения покупателя. Если честно, возможно я стороница жестких мер, но я предлагаю сразу расстаться с людьми у которых ярко выраженное враждебное отношение к клиентам. Потом посмотреть продавцов которые более менее подвержены изменениям и провести многочасовой тренинг. Тренинг должен быть ежедневный, пока не будет видимых результатов, и точно посадить в голову мысль о том что клиент всегда прав и важен в любом случае. Далее, думаю это будет нелекий процесс пока вновь не будет приобретена лояльность клиентов. Возможно сделать скидки дня и др. скидки чтобы привлечь и удержать сервисом клиентов.

sergecomm

17 октября 2012 11:23
К сожалению, единственный выход в данной ситуации - уволить старую команду (по крайней мере, продавцов) и собрать новую, может быть, из новичков, которых обучить правильному подходу. Когда речь идет об общении с клиентами, то "режим экономии энергии", "равнодушии", грубости и хамстве - это болезнь, которой очень легко заразиться и практически невозможно избавиться. Причем недостаток мотивационных программ - это одно из условий, но не главное и не единственное. Самое главное тут - личные качества, профессионализм, нетерпимость внутри компании к такому поведению. Человеку должно нравится работать с клиентами и должно быть стремление ему помочь - в противном случае, он должен заниматься другими вещами. Если для человека нормально относиться к посетителям своего магазина с равнодушием, то материальная стимуляция не сильно это исправит. Но если ему нравится работать на этой позиции, то программы заинтересованности продавцов выступают позитивной "вишенкой на торте", подкреплением правильного поведения. Второе - вкладываться в развитие. Да, инвестиции могут уходить в никуда (человек может просто уйти), но в современном мире человек и его знания/навыки - это один из самых ценных активов и их надо развивать. Ну и надо быть в контакте со своими сотрудниками, конечно.

17 октября 2012 13:06
Мотивация и бонусы это конечно хорошо. Но ведь здесь есть и другая крайность, которую сегодня можно наблюдать во многих наших магазинах. Наиболее часто я сталкивалась с этим в магазинах бытовой техники. Менеджеры в погоне за бонусами начинают переманивать клиентов или того хуже могут даже устроить склоку из-за них. А клиент должен это время ждать когда они выяснят отношения и наконец решат на кого все-таки оформлять товар. Вместо того чтобы хорошо обслужить клиента менеджеры блуждают в поисках легкой наживы, высматривают покупателя с товаром который и сам прекрасно разобрался что к чему и сделал самостоятельный выбор. Менеджер буквально выхватывает товар у покупателя и скорей бежит оформлять его именно на свое имя. Мне кажется раз уж менеджер не приложил к продаже никаких усилий, то и бонусы нужно не ему а клиенту зачислить. Ну это так чуть-чуть на отвлеченную тему.

17 октября 2012 16:18
Можно много говорить о том, что нужно набрать новую команду и распрощаться с нерадивыми сотрудниками. Но кто вам гарантирует, что новые люди окажутся более ответственными. Всегда проще пинять на других, сложнее всего заставить поломанный механизм заработать снова. Поэтому я предлагаю следующее решение. Новому директору первым делом стоит собрать и познакомиться с коллективом. Что это за люди? Какие ценности они «проповедают». Затем нужно всем вместе обсудить стратегию дальнейшего развития и роста компании. Руководителю нужно суметь правильно для людей донести корпоративную культуру и ценности компании. Эти ценности должны быть близки каждому. После этого уже можно смело разрабатывать план действий согласно стратегии компании. А чтобы этот план действий было легче реализовывать в жизнь нужно сформировать систему материальной и нематериальной мотивации. И только после этого можно ждать от коллектива воплощения совместно разработанного плана.

Можно много говорить о том, что нужно набрать новую команду и распрощаться с нерадивыми сотрудниками. Но кто вам гарантирует, что новые люди окажутся более ответственными. Всегда проще пинять на других, сложнее всего заставить поломанный механизм заработать снова. Поэтому я предлагаю следующее решение. Новому директору первым делом стоит собрать и познакомиться с коллективом. Что это за люди? Какие ценности они «проповедают». Затем нужно всем вместе обсудить стратегию дальнейшего развития и роста компании. Руководителю нужно суметь правильно для людей донести корпоративную культуру и ценности компании. Эти ценности должны быть близки каждому. После этого уже можно смело разрабатывать план действий согласно стратегии компании. А чтобы этот план действий было легче реализовывать в жизнь нужно сформировать систему материальной и нематериальной мотивации. И только после этого можно ждать от коллектива воплощения совместно разработанного плана.

Можно много говорить о том, что нужно набрать новую команду и распрощаться с нерадивыми сотрудниками. Но кто вам гарантирует, что новые люди окажутся более ответственными. Всегда проще пинять на других, сложнее всего заставить поломанный механизм заработать снова. Поэтому я предлагаю следующее решение. Новому директору первым делом стоит собрать и познакомиться с коллективом. Что это за люди? Какие ценности они «проповедают». Затем нужно всем вместе обсудить стратегию дальнейшего развития и роста компании. Руководителю нужно суметь правильно для людей донести корпоративную культуру и ценности компании. Эти ценности должны быть близки каждому. После этого уже можно смело разрабатывать план действий согласно стратегии компании. А чтобы этот план действий было легче реализовывать в жизнь нужно сформировать систему материальной и нематериальной мотивации. И только после этого можно ждать от коллектива воплощения совместно разработанного плана.

20 октября 2012 21:49
Что мне бросилось в глаза во время прочтения задания, так это то, что консультанты охотно работают с теми, кто готов купить дорогой товар. Меня это наводит на мысль, что им платят % от продаж, т.е. чем дороже товар продаешь - тем больше получаешь. В чем-то это хорошо, но я считаю, что для консультантов это в корне неверно. Необходимо пересмотреть систему оплаты труда. Если говорить в общем, то я согласен с Дэвидом Новаком, который говорит, что сотрудники редко уходят из компании по финансовым причинам. Вот две основные причины, по которым уходят люди: 1) они считают, что их недооценивают, 2) они не могут найти общего языка с начальником. Так вот, что бы я сделал: 1) Провести психологическое анкетирование, а затем индивидуальную беседу с каждым сотрудником, с целью выяснения их наклонностей, предпочтений и пр.; 2) Часть людей скорее всего все равно придется уволить - тех кто не видит себя в продажах, кому это совсем не интересно; 3) Установить оплату труда следующим образом: фикс. оклад (средний по рынку) + % от продаж + бонус за выполнение тех или иных заданий/планов. Продавцам нужно платить хорошо, ибо они "кормят" компанию; 4) По возможности ввести нематериальные способы поощрения - соревнования (лучший консультант и пр.), соц. пакет, тренинги; 5) Руководству компании сделать все, чтобы сотрудники чувствовали, что их ценят, относиться к своим сотрудникам как к своим клиентам. Поддерживать и поощрять энтузиазм у работников (чтобы каждый мог предложить идею, и не натолкнулся на безразличие руководства), формировать командный дух (коллективные обсуждения проблем/задач и планирование действий по их решению, корпоративные мероприятия).
Добавление комментария
Имя:*
E-Mail:
или войдите через свой аккаунт:
Таймлайн
Опрос
Выберите обложку для «РБК. Центральная Азия»
Архив опросов