Есть один яркий пример, показывающий обычное отношение руководителей к процессу делегирования полномочий: “Один топ менеджер купил книгу по эффективному управлению. На первой странице было написано, что нужно больше полномочий делегировать другим. Дальше книгу дочитывают его замы”.
Конечно, тут на лицо явный перебор с делегированием, и это одна из крайностей этого процесса – руководители либо боятся делегировать полномочия своим подчиненным, либо делегируют им все подряд.
Нужно сразу оговориться – делегировать для руководителя должно быть также естественно, как, например, выпивать чашку бодрящего кофе утром. А если все пытаться сделать самому, или наоборот, пытаться переложить на других свои функциональные обязанности, то можно либо быстро перегреться, или потерять форму и свои квалификации, пустив свою компанию, как неуправляемый корабль ко дну.
Руководитель должен парить в своем сознании и мышлении над процессами, заниматься стратегическим планированием, видеть подводные камни и вести свою компанию по своей ментальной карте сокровищ к той красивой и яркой картинке, которая олицетворяет собой достижение всех бизнес целей. Понятно, что вовлекаться полностью во все оперативные процессы с головой не получится, иначе будет утеряна картинка общего состояния дел. И без делегирования полномочий тут не обойтись. Но есть несколько НО.
Что же делает делегирование таким деликатным процессом, который может привести к самым неожиданным результатам? Можно рассмотреть еще один пример того, как важно обеспечить человека, которому вы что-то поручаете, ясными указаниями и четким планом действий.
Один английский бизнесмен готовится выйти на улицу, и видит, что там идет сильный дождь. Он говорит своему ассистенту “На улице дождь. А зонтик я, кажется, забыл в кабинете”. Ассистент поднимается на пятый этаж и через какое-то время возвращается, и выдает своему удивленному шефу: “Зонт Вы действительно оставили наверху. Хотите, чтобы я его принес???”
Это и есть первое НО. Прежде чем делегировать что-то, наладьте нормальную передачу информации тому лицу, на которое вы возлагаете бремя делегирования. Если вы не донесете свою мысль, не поставите четкие задачи, если не убедитесь, что вас поняли, и что по исполнении поручения вам не дали исчерпывающую обратную связь, вам всегда будут докладывать о том, что истина, или зонтик где-то там, рядом, но ближе к ним вы не приблизитесь ни на сантиметр.
Второе НО – никогда не пользуйтесь услугами посредников при делегировании. Как говорят мудрецы, мысль высказанная есть ложь, а если ее еще и передали, то она совсем утеряет ясные, первоначальные контуры. Всегда берите на себя смелость и ответственность поручений, ибо так вам будет легче подбирать или назначать людей, которым вы доверяете что-то. Смотрите им в глаза, и работайте с теми, кто вас понимает, с кем вы на одной волне, и кто поймет адекватно этот щекотливый момент – руководитель должен делать свою работу чужими руками, но руки эти должны управляться правильно подобранными головами.
Еще одно НО – всегда помните о мотивации вашего подчиненного, осознавайте кто перед вами – новичок, или матерый профи, и понятно, что подходы к ним должны быть разными. Для кого-то мотивацией является первое ответственное поручение от шефа, которое позволит показать себя во всей красе. А для кого-то и материальное поощрение уже не является мотивацией и тогда вам придется находить убедительные аргументы, от которых невозможно отказаться.
И как говорит Камиля Ищанова, генеральный директор Nota Bene Human Capital Brands, “Самое главное – поставьте себя на место того, кому вы что-то делегируете. Если ему или ей будет совершенно понятно – ПОЧЕМУ ОН или ОНА должны сделать работу за вас, то тогда вы и дальше можете парить высоко, понимать и контролировать все процессы вашего бизнеса”.
