Нурлан Эркебуланович, по большей части ваши товары и услуги ориентированы на так называемый средний класс. Как вы оцениваете его потребительские способности на сегодняшний день?
Мы работаем в разных сегментах, и в основном наш потребитель – это представитель среднего класса, который только начинает зарождаться в Казахстане. По большому счету средний класс у нас в стране не такой многочисленный, как нам бы хотелось. К нему мы относим тех, кто может покупать автомобили, планировать себе покупку нового жилья, оплачивать ипотеку и т. д. Таких людей еще немного, но страна нацелена на увеличение этой части общества.
То есть пока еще ощущается сильное расслоение на богатых и бедных?
Поначалу у нас было много бедных, потом появились очень богатые люди. Теперь же начинает формироваться средняя прослойка, размеры которой зависят от размеров средней заработной платы и доходов на душу населения. Мы достигли уровня ВВП на душу населения в $11,3 тыс. За следующие 5–6 лет мы должны увеличить его до $18–20 тыс., тогда мы сможем с уверенностью сказать, что средний класс у нас полностью сформирован и приблизится к уровню восточно-европейских стран. Но пока об этом рано говорить.
Вы представлены во многих сферах – это и авторынок, и ритейл, и пищевая промышленность. Получается, вы работаете непосредственно с потребителем, на ваш взгляд, как сегодня меняются его потребности, привычки и предпочтения?
Наш потребитель становится более цивилизованным, более искушенным, избирательным и даже капризным. В стране нет сильной исследовательской базы для изучения глубинных трендов потребительского рынка. Казахстан очень быстро эволюционирует, поэтому ни в коем случае нельзя недооценивать рост уровня потребителя. Сегодня нужно уметь соответствовать высоким стандартам, потому что рынок очень быстро растет. И если мы начнем на чем-то экономить, использовать плохие технологии, устаревшее оборудование, слабый менеджмент, мы перестанем быть конкурентоспособными. Исходя из этого, если мы что-то делаем, мы делаем это по высшему разряду. Иногда мы даже опережаем рынок, предвосхищая ожидания потребителя.
А в чем выражается искушенность отечественного потребителя? Сегодня он говорит «wow!», а завтра начинает находить повод для критики?
Что мне нравится на нашем рынке, казахстанцы очень быстро обучаются, впитывают в себя все
новое. Это молодой рынок, у потребителя еще нет усталости или какой-то привычки, лояльности к бренду, он может с легкостью сменить какой-то торговый центр, ресторан или продукт и перейти к другому. Казахстанцам не присущ консерватизм, как на Западе, когда семья на протяжении 20–30 лет может традиционно покупать одну и ту же продукцию. Наши люди с легкостью и очень быстро меняют стиль и образ своей жизни. В этом плане наше общество очень быстро эволюционирует.
Это хорошо или плохо?
Это очень хорошо. Для бизнесмена это вызов, и, если он все делает правильно, т. е. у него есть стратегия на 5–10 лет вперед, он предугадывает рынок, тогда он может рассчитывать на успех. Вот лично у нас есть видение казахстанского рынка на 10 лет, мы выстроили некий алгоритм, который пока совпадает с действительностью. Если же предприниматель недооценивает рынок, на котором работает, он постоянно не успевает за ним и его проекты становятся неконкурентоспособными.
Работать здесь сложно – нельзя стоять на одном месте.
Нельзя. В Казахстане бизнес, связанный с ритейлом, напоминает бег белки в колесе. Остановившись, ты рискуешь свалиться на спину. К примеру, чтобы Astana Motors поддерживала свою долю на рынке, которая сейчас составляет 15%, нам необходимо открывать автоцентры, придумывать новые продукты, услуги и товары. Одним словом, уметь прыгать выше головы. Ведь при таком капризном потребителе удержать свою долю рынка очень тяжело. А мы, как вы знаете, лидируем по всем своим направлениям – и в авторитейле, и в торговых центрах, и в производстве муки, макаронных изделий. То есть вызов перед нами стоит постоянно, поэтому, собственно, нам это и интересно.
Да, планы у вас немаленькие, на реализацию которых потребуется время. Между тем средняя продолжительность жизни компаний постепенно сокращается. Сегодня это 15 лет. Вы же все-таки долгожитель на нашем рынке, в чем ваш секрет?
На самом деле у каждого собственника своя философия на данный счет.
У вас какая философия?
Есть категория собственников, которые придерживаются самой распространенной философии, я их ни в коем случае не упрекаю и даже где-то уважаю. Они считают, что любое дело имеет свою цену, поэтому в бизнесе надо уметь выйти в тот момент, когда тебе дают достойную цену. Иными словами, по их убеждениям, в бизнес нужно заходить с намерением создать добавочную стоимость и выйти, зафиксировав эту добавочную стоимость. Вторая категория – это мы. Мы, как собственники, очень эмоциональные, и для нас зафиксировать добавочную стоимость – не приоритет. Мы ловим драйв от того, что создаем новые услуги, продукты, провоцируем рынок и являемся его лидерами. Возможно, поэтому мы еще не расстались ни с одним своим проектом. Все время мы декларируем, что готовы это сделать, но как только дело доходит до финального принятия решения, мы колеблемся и в итоге остаемся в своем бизнесе, не делаем cash out.
То есть одни получают удовольствие от продажи компании по высокой стоимости. А у вас удовольствие в другом?
Мы до сих пор продолжаем поддерживать те проекты, которые были начаты еще 20 лет тому назад. В инвестиционном понимании нас можно назвать «плохими» предпринимателями. Мы не умеем фиксировать прибыль и выходить из бизнеса. И мы развиваем бизнес, получаем прибыль, создаем новые рабочие места и эволюционируем.
Известный автор книг Джим Коллинз изучает секрет компаний-долгожителей. Вы бы сами хотели, чтобы ваша компания относилась к категории «построенных на века»?
Я бы не хотел, чтобы наша компания была семейной. Не хочу, чтобы мои дети управляли ею, как и чтобы ее поглотили западные компании, и она растворилась, точно так же как не хочу, чтобы ее раздробили на мелкие кусочки. При этом мы хотим найти каких-то глобальных игроков, которые бы зашли к нам и вместе с нами продолжали строить рынок. Если такие найдутся, мы готовы с ними работать.
Одному человеку тяжело постоянно нести всю ответственность за компанию. Я хочу заниматься бизнесом активно только следующие 10–15 лет, а потом хотелось бы посвятить большую часть времени личным интересам – путешествиям и искусству. Поэтому нужно готовиться к этому периоду заранее, чтобы у компании было корпоративное управление, чтобы она могла дальше расти и процветать, неся в себе изначально заложенную миссию основателя.
А как потребитель реагирует, он стал более лояльным к отечественной продукции?
У нас потребитель, как я уже говорил, очень быстро расстается с одним, привыкает к другому. Хотя у брендов «Астана Моторс», «Мега» и «Корона» есть свои лояльные и благодарные клиенты.
Так раньше вообще было отторжение казахстанских брендов.
Сейчас нет. В частности, это касается пищевых брендов. Сегодня люди тщательно читают, что написано на упаковке, знают, что такое генно-модифицированные продукты и поэтому предпочитают не приобретать такую продукцию с маркировкой – сделано в Европе, США и т. д. То есть потребитель большую лояльность проявляет к отечественным продуктам. У казахстанцев появляется понимание, что отечественные предприниматели тоже могут создавать конкурентоспособную продукцию, особенно в сельском хозяйстве.
Как вы думаете, это временное явление? Люди сейчас пребывают в поиске тех брендов, которые им придутся по душе, но завтра они определятся с выбором...
Нет, это будет долго. Казахстан 70 лет пробыл в составе СССР. Наши люди до сих пор помнят, что такое тотальный дефицит. Когда в начале 90-х годов железный занавес упал, наши люди стали покупать все, что только можно, и даже по прошествии уже 20 лет нельзя сказать, что насыщение потребительского голода достигло предела.
Я тоже жил в советское время, и сейчас, даже когда у меня, наверное, все уже есть, я все равно не утолил свой потребительский азарт. И это касается всего рынка – нам еще лет 30–40 насыщаться. Европа и Америка устали от покупательского бума только через 100–150 лет.
Мы же совсем недавно узнали, что это такое – потребительский бум, поэтому, возможно, и придаем этому такое большое внимание. Я никогда не видел, чтобы на Востоке или на Западе покупка автомобиля приносила столько эмоций, радости, статусной оценки, как у нас в стране.
То есть покупка авто – это своего рода самоутверждение для нашего человека?
Наш народ имеет такое отношение к любому
товару. Существует большая разница приобрести товар в «Меге» или в каком-то маленьком магазине. Если жителям того же Лондона уже не важно, где они купили ту или иную вещь, то наши люди выбирают, где для них статуснее делать покупки. Пусть бутылку кефира, но он пойдет и купит ее в «Меге», чувствуя себя в соответствующем социуме. Для наших людей очень важно, как они выглядят, они очень много тратят на одежду, макияж, прическу, всякие другие такие вещи, на которые на Западе уже никто давно не обращает внимания, в этом плане наши потребители интересные и «живые». У нас люди тратят деньги очень эмоционально, живут от зарплаты к зарплате, в долг покупают машины, квартиры – что угодно, лишь бы продемонстрировать уровень жизни. Мы еще голодные в потребительском смысле слова.
Мы сильно отличаемся от Запада, там человек может зарабатывать $1 млн в год, но ездить на автомобиле эконом-класса стоимостью $15–20 тыс. А у нас человек влезет в долги, но зато сразу купит себе дорогой автомобиль или что-то в этом роде.
Вы, получается, формируете не просто потребительскую культуру, но и социум. С каких сторон наш социум, на ваш взгляд, недоформирован?
Мы как предприниматели хотим, чтобы наше общество было очень образовано, имело свои правильные ценности. Для нас важно построение гражданского общества, устранение социального неравенства между городами и аулами, центром и регионами. Ведь чем лучше в стране, тем для нас комфортнее. Вы спросите, как мы можем на это влиять? Быть ответственными налогоплательщиками, социально ответственными работодателями, подавать хороший пример обществу, помогая людям, у которых уровень доходов не очень высокий.
Другое дело, что в нашем обществе к предпринимателям до сих пор не очень хорошо относятся. Люди считают, что все, кто являются успешными и зарабатывают деньги, либо занимаются минеральными ресурсами, либо сидят на активах, доставшихся в наследство с советского времени. При этом народ не понимает, что большинство предпринимателей Казахстана не работают в сырьевом секторе экономике. Мы, например, ничего не имеем в сырьевом секторе экономики, весь свой бизнес начинали с нуля. Но негатив распространяется на всех предпринимателей. Задача предпринимателя – изменить этот образ. А сделать это они могут, только создавая новые рабочие места, показывая, что они такая же часть общества. Кроме того, предприниматели – это те люди, которые формируют у общества такие либеральные ценности, как право на частную собственность, уважение чужого труда, создают высокий общий уровень жизни, несут социальную ответственность.
Но за рубежом, например, бизнес активно занимается благотворительностью и тоже вроде как формирует ценности, и не только материальные, но тем не менее люди устраивают забастовки на Wall Street.
Нет, там выходят на улицы против крупного капитала, движение «Захвати Wall Street» выступает против финансовой алчности, злоупотребления со стороны элиты. Выходят, как правило, представители среднего капитала, мелкие буржуа и профсоюзы. Они против олигархических международных конгломератов, которые приходят на рынки и создают свои законы. Честно говоря, я тоже боюсь международных конгломератов. Они девальвируют и обесценивают национальные валюты. Из-за того, что они хотят быстро расти, появляются пузыри, в результате чего страдают средний бизнес и мелкие предприниматели. Но, в любом случае, к нам это пока отношения не имеет.
Наверное, отношение общества поменяется быстрее, если бизнес будет активнее работать с деловыми инициативами, поддерживать стартапы, вовлекая молодых людей в деловую среду. Как происходит преемственность в казахстанском бизнесе, насколько охотно бизнесмены с опытом делятся своими знаниями с новым поколением?
Конечно, перетекание знаний происходит. У нас молодой коллектив, которому мы пытаемся передать свой опыт, свой дух предпринимательства.
Что касается новых лидеров бизнеса, которых сегодня можно наблюдать на рынке, это вторая генерация, они уже получили образование за рубежом. Я с ними встречаюсь, общаюсь и вижу в них хорошие задатки. Они, конечно, отличаются от нас: более образованны, более циничны и прагматичны, они знают, чего хотят, того и добиваются. Но в то же время в них мало первооткрывательской жажды, желания сделать что-то неординарное, яркое. Их бизнес – это бизнес по западным четким стандартам. Многие нацелены на создание бизнеса в банковском секторе, в минеральных ресурсах и мало кто хочет создавать осязаемые активы, реальное производство. В любом случае, у нас здоровое поколение новых предпринимателей, вместе с которыми мы будем совместно развивать бизнес в стране.
