Не знаю, как выглядел головной офис торговой сети «Сулпак» до смены акционеров. Возможно, в привычном для казахстанского бизнеса стиле: перегородки, разделяющие отделы, огромная приемная генерального директора и еще больше – непосредственно сам кабинет директора. Зато знаю, как он выглядит сейчас, после того как три года назад появился инвестор, который выкупил бренд «Сулпак» и создал для управления торговой сетью компанию Arena S. Обо всех изменениях – как в офисе, так и за его пределами – в интервью с генеральным директором компании Arena S Денисом Смирновым.
Какие планы вы изначально поставили?
С самого начала мы задались целью построить компанию международного уровня — белую и прозрачную. Я думаю, что нам это точно удалось. Последнее подтверждение — аудит компании, проведенный аудитором «большой четверки» Pricewaterhouse Coopers. Мы, пожалуй, единственные представители розничных сетей, которые делают аудит у «большой четверки». Поскольку наша деятельность абсолютно прозрачная, то и налогов платим намного больше, чем наши конкуренты.
И кто акционеры компании?
У нас два акционера— российский и казахстанский. Они пригласили меня возглавить новую компанию, чтобы создать крупную и прозрачную торговую сеть, которая займет лидирующие позиции на рынке.
Понятно, что долгосрочные цели определяют тактику сегодняшнего дня. Если компания проходит аудит, причем у «большой четверки», старается быть прозрачной, платит нормально налоги, то для чего-то это делается. Наверное, для того чтобы привлечь инвесторов.
Не совсем согласен. Для чего платить налоги? Как можно жить в этом государстве, зарабатывать деньги и не платить налоги? Я считаю, что это фактор нулевой терпимости. Все должны платить налоги. Если кто-то не платит, то надо их спросить: как они могут себе это позволить? Но не спрашивать нас: а почему мы платим налоги? Для нас это одна из основ — так делают все крупные игроки мирового уровня.
Три года назад вы купили бренд угасающей компании с тяжелой репутацией. Почему?
На тот момент мы решали — сохранять нам бренд или не сохранять. И мы стратегически решили, что хотим поддержать этот бренд. Да, на тот момент у него была не очень хорошая история. Многие люди говорили о низком уровне магазинов «Сулпак», были вопросы к качеству товара и обслуживания. Безусловно, на первых порах такой имидж нам сильно мешал. Но мы сознательно пошли на сохранение бренда, хотя понимали, сколько времени, сил и денег нам нужно инвестировать, чтобы улучшить репутацию. Кажется, проще было повесить новую вывеску на магазины. Но «Сулпак» — это один из немногих известных казахстанских брендов, которому сейчас уже 20 лет. Страна должна иметь сильные бренды с долголетней историей. Сегодня мы своим выбором абсолютно довольны, я считаю, что сейчас имидж «Сулпака» оценивается потребителями справедливо. Это мы видим по количеству клиентов, которые заходят к нам в магазин, и по тем статьям, которые публикуются в СМИ. Стратегия, задуманная три года назад, оправдала ожидания.
Можете назвать ключевые решения, которые кардинальным образом повлияли на изменение ситуации?
С первого дня мы занялись сервисом. Покупатель сейчас стал опытный, он рассчитывает на сервис определенного уровня. Прошли те времена, когда покупатель выбирал магазин, ориентируясь исключительно на цены. Поэтому первое, с чего мы начали, — это сервис. Вторая часть работы, которую мы проделали, касается товарной линейки наших магазинов. На протяжении трех лет мы заключали только прямые контракты. Мы не работали никогда с посредниками. Во-первых, это открывает нам доступ к самым последним технологиям от поставщиков, во-вторых, гарантирует качество товара, который мы продаем. Потребитель увидел изменения и оценил их по достоинству. Что касается проведенной внутренней работы: мы создали команду из профессионалов, у каждого топ-менеджера не менее 10 лет опыта работы в ретейле. При этом команда молодая, динамичная.
Как формировалась команда — люди из России приезжали?
Это комбинация. Мы не зацикливались на каком-то одном источнике. Безусловно, часть менеджеров приехала из России. Все-таки там более богатый опыт в плане бизнеса.
Есть люди, которые работали в «Эльдорадо»?
Да, есть. Я сам 12 лет проработал в «Эльдорадо» начальником розницы. Но для нас неважно, откуда пришел профессионал. Поэтому на данный момент в нашей команде работают россияне, казахстанцы, украинцы.
Но замещение казахстанскими специалистами получается делать или команда сохраняется?
У нас на самом деле в команде всего три менеджера из России. Они и были на старте, так что команда сохраняется такой, какой была изначально.
Как ваш российский опыт применяется здесь?
Очень хорошо применяется. Страны очень похожи. К тому же опыт, привезенный из России, не является ноу-хау. Он в свое время был заимствован у Best Bay, Media Markt, DIXIS. Сеть «Эльдорадо» в свое время активно обменивалась опытом с разными компаниями. Так что то, что делала Россия, не что иное, как опыт Америки и Европы. И этот опыт мы внедряем в Казахстане.
Получается, Россия является мостиком для перетекания технологий ретейла в Казахстан?
Если мы посмотрим исторически, то после развала соцлагеря Польша стала первой страной, вобравшей эти технологии от развитых стран. Там появились первые частные компании, инвесторы. Затем пришло время России, которая приглашала к себе польских специалистов. Они уже обладали передовым опытом, но стоили дешевле, чем менеджеры из США или Западной Европы. И дальше современные технологии пошли в другие постсоветские республики. Наши люди очень гибкие и быстро вбирают свежие знания. Так было в России, так происходит в Казахстане — есть достаточно много людей, уровень профессионализма которых быстро растет и которые эффективно его применяют. Казахстан сильно выделяется из всего региона Средней Азии своей современностью и качеством независимого бизнеса, благодаря в том числе правительству. Здесь есть грамотная структура управления государством. Подобного в Средней Азии точно нет. Вопрос даже в том, где сейчас более прогрессивно правительство — в России или Казахстане? Пожалуй, в Казахстане.
И как далеко ушли вперед технологии ретейла на развитых рынках? Что особенного вы видите там, что хотелось бы применить в Казахстане? И через сколько времени оно может появиться у нас, ведь мы же идем с опозданием?
Насчет опоздания: если на момент развала СССР у нас была пропасть, то со временем она сокращается. Тот путь, который Запад прошел за столетие, учась на своих ошибках, мы— бывшие советские страны — проскочили за два десятилетия. И сейчас разница в технологиях в ряде компаний, возьмем, к примеру, нашу, минимальна. И то, что внедряется на Западе сегодня, мы внедряем у себя тоже. Другой вопрос в том, что нам не все подходит. То, что эффективно в США с населением в 350 млн человек, не всегда можно применить один в один в Казахстане с населением в 17 млн. Между нами разница сохраняется, но она не в технологиях, не в знаниях, не в бизнес-процессах, а именно в масштабе экономики. Любой опыт, который есть на развитых рынках, который достаточно хорошо известен, нужно считать с точки зрения экономики, насколько он будет выгоден здесь.
А если расширять рынок за счет, скажем, Узбекистана?
Узбекистан очень интересный рынок— 28-миллионное население, компактно проживающее. Однако там есть несколько но. Независимый бизнес, представителями которого мы являемся, может развиваться только в тех странах, где подготовлена нормальная государственная почва и выстроены рыночные отношения. Где можно работать по-белому и это будет выгодно. В Казахстане это возможно.
Если говорить о внутреннем рынке, то вы сейчас активно заходите в новые торговые центры. У вас стратегия направлена на расширение сети?
Есть, безусловно, предел количества точек, которое эффективно иметь в стране. Во всех крупных городах мы присутствуем давно, наша задача — обеспечить присутствие в городах помельче. Мы должны усилиться в отдельных регионах Казахстана, где наше присутствие не так заметно, как нам хочется. Наша стратегия очень простая — мы должны сидеть во всех хороших местах. Открываются новые интересные торговые центры, а магазины, которые работали 5-6 лет назад, уже перестают быть привлекательными. За три года формат наших магазинов претерпел колоссальные изменения. Если зайти, например, в Esentai Mаll, то можно увидеть, как далеко формат ушел от обычного ретейла. Там нет ничего лишнего, нет скульптур с фонтанами, есть только то, что позволит людям радостно делать покупки. Поэтому для нас критически важно быть в тех торговых центрах, у которых есть хорошая перспектива. Но другие тоже хотят там сидеть. Как всегда — выживает сильнейший.
В чем ваш секрет?
Мне хочется надеяться, что люди по-настоящему ценят качество нашей работы. Качество менеджмента, качество продуктов, качество магазинов. Профессиональный девелопер, когда формирует пакет арендаторов, не всегда берет к себе тех, кто платит больше. Для него важно, чтобы его торговый центр был сформирован по профессиональному принципу. Продажа электроники, ресторан, другие компоненты — все это формирует имидж торгового центра. Во-первых, невозможно поставить дискаунтеров в премиальном торговом центре, не убив бренд самого торгового центра. Во-вторых, для всех важны прозрачность и долгосрочность взаимоотношений. Естественно, всегда понятны перспективы прозрачного партнера, имеющего аудированную историю.
Торговые центры, такие как Mega, переходят на новый формат работы — взимают плату в виде процента от оборота арендатора.
Это очень хороший мировой опыт. Получается, что оба игрока— и арендодатель, и арендатор— нацелены на один результат. Чем больше будет оборот в отдельно взятом магазине, тем большую выгоду получит арендодатель. Получается синергия.
Заметно, что магазины у вас оформлены красивее, чем головной офис. Вы намеренно инвестируете во фронт-офис, а не в бэк-офис?
В бэк-офисе есть все самое необходимое. Действительно, у нас нет излишеств, все предельно функционально. И создание open-space не связано с тем, что нам было дорого поставить перегородки, мы исходили из желания создать особую атмосферу внутри коллектива. Arena S — компания открытая, у нас нет ни одного кабинета. Даже переговорные комнаты с одной стороны открыты. У нас нет ничего такого, что нужно обсуждать втайне от наших сотрудников. Open-space дает потрясающую скорость обмена информацией. Нам не нужно писать лишних писем, собирать согласования на разных уровнях и т.д. Появляется динамика.
Руководители тоже сидят в открытом пространстве?
Да, вот те места (показывает на сотрудников, сидящих в ряд возле окна) занимают топ-менеджеры. Мое рабочее место там же. Когда руководитель сидит в отдельном кабинете, то не представляет, о чем его люди думают, что обсуждают. Ему приносят решение, оно может ему понравиться, а может не понравиться, но он не понимает логику его принятия. Когда он сидит в общей рабочей зоне, чувствует ребят и атмосферу, он держит руку на пульсе каждого проекта, может вмешаться не на финальной стадии, когда переделывать уже невозможно, а на стадии разработки. Реально, наш бизнес низкомаржинальный. Побеждает тот, кто тратит меньше. Поэтому, если мы где-то можем сэкономить, мы экономим. Но естественно, что в магазинах по-другому. Никому не интересно приходить в магазин, который не выглядит нарядно. И мы много инвестируем, чтобы выглядеть достойно.
Если я правильно понимаю, компания демонстрирует открытость на 360 градусов. И open-space, и аудит это подтверждают.
Конечно, нельзя быть хорошим в одном и плохим в другом. Мы открытая компания, и все наши действия вытекают из этой логики. Но в том, что мы делаем аудит, есть и экономический смысл. Для нас финансовые условия крайне важны. У нас, повторю, бизнес низкомаржинальный, если мы можем сэкономить полпроцента, то для нас это большое достижение. Отчетность аудитора «большой четверки» позволяет это делать.
Руководители интернет-магазинов говорят, что традиционная торговля сдает свои позиции. Ссылаются на США, в частности, Amazon, который теснит традиционный ретейл.
Умрет ли офлайновая торговля? Вопрос очень и очень серьезный. Мы видим, что Best Bay переживает не лучшие времена. 2012 год был для них одним из самых плохих. С другой стороны, мы видим, что и у Amazon не все в порядке. У них предполагаются большие сокращения, реструктуризация. Поэтому я считаю, что будут выживать успешные бизнесы. И не думаю, что все перейдет в Интернет и не будет традиционной торговли. Даже в Америке, где самое высокое проникновение Сети, офлайновый ретейл процветает. Конкретную вещь, если ты точно определился с выбором, ты, конечно, можешь купить в Интернете. Но, во-первых, удовольствие от покупки там невозможно получить. Во-вторых, в традиционном магазине ты общаешься с компетентным специалистом, который помогает тебе сделать правильную покупку. По статистике, 60% наших покупателей, приходя в магазин, не знают, что хотят купить. К тому же современные технологии достаточно тяжелы в плане освоения. Покупка мобильного телефона превращается в серьезное испытание, если ты, конечно, не гаджет-лауэр, которому доставляет удовольствие копаться в программах. Потому что мобильный телефон сегодня — это и компьютер, и телевизор, и радио, и МР3-плеер. Все в одном. И как среди всего этого разнообразия выбрать лучшее и подходящее твоим потребностям? Ведь все люди разные, и задачи у них разные. Не зная хорошо технику и современные тенденции, как можно выбрать для себя лучшее решение? Интернет не всегда может сориентировать. Можно, конечно, почитать отзывы. Но это требует много времени, лучше прийти в магазин и проконсультироваться со специалистом. Обучение продавцов— основной фокус для розницы. Оно у нас многоуровневое. Это и тренинги от производителей. И видеокурсы, которые менеджер просматривает в свободное время. И блицопросы в Интернете. И тренинги от руководителей. Это комплекс мер, который является фундаментом сервиса. Сервис, если сформулировать коротко, — это умение общаться с клиентом и знание товара, который ты продаешь. Эти две составляющие должны нравиться нашим покупателям. В наших магазинах они получают не просто продукт, а готовое решение. Мы настраиваем и подготавливаем вещи к употреблению. Одно дело купить мобильный телефон, другое — начать им пользоваться. У всех накопилась своя база контактов, есть любимые настройки. Хорошо, если человек может самостоятельно и правильно все закачать и настроить. Но если он делает это один раз в год-два, то забывает, как это делается, да и технологии, опять же, меняются. Становится непросто. В наших магазинах можно залить контакты в новый телефон, программное обеспечение — в ноутбук. Человек получает готовое решение. В интернет-магазине такое невозможно.
