Любая компания - это сложный механизм, для управления которым принято обращаться к профессиональному менеджменту. Однако казахстанские компании по большому счету все еще на «Вы» с корпоративным управлением. Выстраивание взаимоотношений между акционерами компании и советом директоров зачастую происходит неправильно.
Сфере корпоративного управления стали уделять особое внимание с 90-х годов, после корпоративных скандалов, когда интересы клиентов, инвесторов и других лиц нарушались посредством мошенничества, обмана, воровства руководителей компании. Одни руководители компании выдавали себе беспроцентные займы на большие суммы. Другие умышленно обманывали инвесторов касательно доходов и финансового положения своих компаний (ENRON, WorldCom, etc).
Сегодня, наученные горьким опытом, все знают, что если компания крупная или работает в социально значимых сферах, то проблемы в компании могут перелиться в социальный взрыв. Возьмем, к примеру, банк. Что будет, если крупный банковский институт вдруг заявит, что является банкротом и все сбережения вкладчиков потеряны?
Поэтому-то в наше время крайне важно каждой компании наладить у себя профессиональный менеджмент. Однако корпоративное управление имеет дело не просто с текущим руководством, а с целой системой управления, то есть системой принятия решений и контроля.
Допустим, руководитель ворует деньги у своей организации и при назначении на ключевые должности принимает во внимание только личную преданность к себе, дружеские или родственные связи, а не компетентность работников. Последствия – снижение эффективности управления и увеличение затрат компании. Обычная реакция такая - проблемой является данное должностное лицо, решение проблемы – снятие его с должности.
Реакция же специалиста по корпоративному управлению – проблема не в данном руководителе, проблема в системе. Снятие с должности в лучшем случае только временно решит проблему. Необходимо определить, какие изъяны в системе управления позволили такому лицу занять должность, принимать такие решения и воровать деньги. Ведь мы не застрахованы, что такое лицо не появится снова. Решение проблемы – внесение изменений в порядок принятия решений и контроля. Это может быть прозрачность принятия решений, конкурсность назначения на должность, отведение вопросов назначения на ключевые должности в компетенцию другого органа, например, Наблюдательного совета (совета директоров).
Лебедь, рак и щука
Основной целью корпоративного управления является, прежде всего, защита и баланс интересов всех основных заинтересованных лиц (стейкхолдеров). Почему же это так важно?
Давайте рассмотрим эти вопросы на примере бывшей компании «Алматы Пауэр Консолидейтид» («АПК»), которая снабжала электроэнергией Алматы, в то время когда она находилась в собственности у бельгийской компании Tractebel.
Основными лицами, имеющими интерес в деятельности этой компании, являлись собственник (Tractebel), клиенты (жители Алматы и алматинские компании) и государство.
У всех различные интересы. Собственник АПК заинтересован в увеличении своей прибыли и улучшении активов, то есть в высоких ценах на электроэнергию. Клиенты заинтересованы в снижении своих затрат, то есть в низких ценах на электроэнергию. Государство - в отсутствии социального взрыва. Кто победил в этом противостоянии? Сначала Tractebel - повышение цен чуть не вылилось в социальный взрыв. Затем клиенты и государство. Последствия игнорирования интересов инвестора (Tractebel) – потеря инвестиционной привлекательности АПК, необходимость постоянных дотаций, изношенность оборудования и, как следствие, увеличение операционных затрат.
Баланс интересов
Есть и другой, не менее интересный пример отечественного корпоративного управления в «Казахстан Темир Жолы» (КТЖ), компании, имеющей национальное значение, с точки зрения защиты интересов всех основных «заинтересованных» лиц и вовлеченности стейкхолдеров в процесс управления.
Компания имеет холдинговую структуру и осуществляет такие виды деятельности, как выполнение функций оператора магистральной железнодорожной сети, перевозка пассажиров и грузов железнодорожным транспортом.
Основные лица, «заинтересованные» в деятельности компании - руководство компании, государство (собственник и регулятор), работники, инвесторы (кредиторы), клиенты (население Казахстана и компании).
Сбалансированный состав совета директоров для КТЖ
Население и другие клиенты «заинтересованы» в снижении цен, но в то же время в улучшении качества услуг оператора. Инвесторы – в доходности, то есть в повышении цен. Работники – в улучшении условий труда, и тоже в повышении цен. Интересы государства как собственника и регулятора расходятся. Как собственник государство «заинтересовано» сделать компанию доходной, то есть в повышении цен. Как регулятор с учетом социальной значимости объекта «заинтересовано» в снижении цен для населения (возможно, даже продажу билетов населению ниже себестоимости за счет повышения цен на другие виды услуг КТЖ или дотаций). Необходимо найти баланс между этими интересами. Какие цены на ж/д услуги, с одной стороны, позволят компании активно развиваться, то есть вкладывать деньги в покупку высококачественных вагонов, локомотивов и т.д., и, с другой стороны, сделают более доступными ж/д услуги для бизнеса и населения.
В Казахстане мы пытаемся решить бизнес-проблемы с помощью административных мер, то есть в приказном порядке запрещаем бизнесу поднимать цены. Это советские меры, которые заканчиваются дефицитом услуг и товаров, отсутствием заинтересованности и возможности вкладывать в активы и развитие бизнеса и в конечном счете выливаются в изношенность оборудования и постоянные дотации. На Западе социально значимые сферы пытаются сделать конкурентными и одновременно начинают регулировать не цены, а управление в данных компаниях в целях учета и защиты интересов всех основных стейкхолдеров.
Баланс и защита интересов стейкходеров происходит в совете директоров. Ведь именно этот орган предназначен как площадка для встреч стейкхолдеров и для обсуждения ими своих интересов и проблем. Это место, где они могут прийти к компромиссу и потом совместно ставить цели перед руководством. Поэтому для оценки защиты интересов стейкходеров необходимо начать с анализа состава Совета директоров (СД) и процедуры назначения членов СД. Оптимальный состав СД должен содержать представителей основных стейкхолдеров. В случае КТЖ представителей государства, руководства, работников, инвесторов (кредиторов) и клиентов.
Согласно данным сайта компании, в СД входят:
- один представитель от руководства самой компании (Мамин А.У);
- два представителя государства-собственника, то есть от «Самрук-Казыны» (Байдаулетов Н.Т. и Уразбеков М. Ж.);
- один представитель от государства-регулятора (Касымбек Ж.М., ответсекретарь Министерства транспорта и коммуникаций РК);
- три независимых директора (Исингарин Н.К., Уолтон К. Шомоди К.).
Текущий состав совета директоров КТЖ
Так в составе СД присутствуют два представителя государства-собственника («Самрук-Казына»), один представитель государства-регулятора (министерство), один - руководства и три независимых директора. Наблюдается явный перевес в сторону представителей (прямо или косвенно) от государства, так как руководство согласно уставу назначается акционером, то есть косвенно государством. Согласно уставу решение СД принимается простым большинством, то есть независимые директора заранее в проигрышном состоянии.
Согласно закону об акционерных обществах РК все АО должны иметь СД, треть которого должна быть представлена независимыми директорами. Нормативные требования к независимым директорам – отсутствие подчиненности с руководством.
Существует много мнений касательно роли независимых директоров. Однако так как руководство и основной собственник, скорее всего, будут представлены в СД, роль независимых директоров в конечном счете сводится к тому, чтобы представлять интересы всех оставшихся «заинтересованных» лиц, включая миноритарных акционеров. Для защиты интересов оставшихся стейкхолдеров независимые директора должны стать по-настоящему независимыми.
В нашем случае независимые директора должны отвечать критерию «интерес» и критерию «независимость».
Чьи интересы независимые директора представляют? Представляют ли они интересы других основных стейкхолдеров?
Г-н Исингарин возглавляет Ассоциацию национальных экспедиторов Казахстана и Казахстанскую ассоциацию перевозчиков и операторов вагонов, то есть, в принципе, отвечает данным критериям. Позитивными последствиями является тот факт, что при рассмотрении будет происходить учет интересов клиентов-компаний (экспедиторов, перевозчиков и операторов вагонов).
Г-н Крис (председатель аудиторского комитета ОАО «Рокхоппер корпорейшн») и г-н Кальман (начальник департамента Венгерской государственной железнодорожной корпорации) не представляют интересов стейкхолдеров. Позитивными факторами являются их вклад в организацию работы аудиторского комитета СД и вклад опыта венгерской компании в деятельность КТЖ. Негативными факторами являются то, что, так как они не являются представителями «заинтересованных» лиц, то в случае разногласий с руководством или основным собственником не будут склонны отстаивать свою позицию.
Если говорить о «независимости», то в уставе КТЖ написано: «К исключительной компетенции едиственного акционера относится... определение количественного состава, срока полномочий Совета директоров, избрание его членов и досрочное прекращение их полномочий, а также определение размера и условий выплаты вознаграждений членам Совета директоров».
Иными словами, независимые директора, хотя формально и отвечают критериям «независимости», полностью «зависят» от основного собственника, который может в любой момент снять их с должности. Если принять во внимание тот факт, что согласно уставу первый руководитель тоже назначается собственником, то последствиями являются утрата независимости СД и превращение его из органа управления в консультативно-совещательный комитет.
Независимость СД очень важна, и цель этого органа управлять компанией «независимо» от основного собственника, но с учетом его интересов. Почему? Давайте рассмотрим пример бывшего карагандинского Валют-Транзит Банка.
Согласно утверждениям следствия, собственник вывел из банка деньги вкладчиков на сумму несколько миллиардов тенге. Деньги якобы были потрачены в личных целях: на издание книг с его стихами, организацию концертов в Конгресс-холле Астаны с участием звезд российской и казахстанской эстрады, заграничные поездки, покупку дома, где он жил с семьей, его ремонт, покупку мебели. То есть если вышеуказанные заявления правда, то собственник злоупотребил своими полномочиями и действовал в ущерб интересов других стейкхолдеров (вкладчиков, работников и инвесторов). Интересен тот факт, что бывший собственник утверждает, что никаких руководящих постов в банке не занимал, был всего лишь председателем координационного совета банка и его функции ограничивались консультированием.
Цель Совета директоров учитывать, балансировать и защищать интересы всех стейкхолдеров. Этот орган, где основные стейкхолдеры могут узнать, что происходит в компании, защищать свои интересы и участвовать в управлении. Если СД лишен независимости и не имеет возможности управлять компанией, то смысл и предназначение этого органа теряется. Собственник, назначая и увольняя неугодных людей в СД и в руководстве, сможет фактически принимать решения в ущерб интересам других стейкхолдеров.
Очередная подножка
Сейчас руководству КТЖ необходимо учитывать мнение совета директоров, собственника («Самрук-Казыны»); Министерства транспорта и коммуникаций и Агентства по регулированию естественных монополий. Возможно, нужно также принимать во внимание мнение правительства и других государственных органов. Что самое интересное, все они прямо или косвенно представители государства. Государственные представители управляют, сами себя регулируют, сами себе рекомендуют и сами себя контролируют. Очевидно наличие перевеса интересов государства по отношению к другим стейкхолдерам, плюс в случае дублирования функций управления данные органы сами себе начинают мешать.
В целях эффективности и защиты интересов заинтересованных лиц Совету директоров следует быть единственным органом управления и контроля. Так, через СД руководству КТЖ должна спускаться единая последовательная и непротиворечивая стратегия, которая сделана с учетом всех основных интересов.
В целях защиты интересов всех «заинтересованных» лиц следует:
1) сделать независимым СД путем:
- перевода назначения независимых директоров в независимый от собственника процесс. Например, перевести в компетенцию стейкхолдеров либо сделать автоматическим - представитель от самого большого по обороту грузоперевозчика за последние 3 года (например, в Германии для отдельных видов компаний обязателен автоматический ввод представителей от работников в СД);
- предоставления возможности быть независимыми директорами только представителям от стейкхолдеров и исключить возможность назначения директоров-экспертов;
- исключения возможности досрочного увольнения независимого директора в течение срока его полномочий, как это сделано в России;
- количество независимых директоров перевести из меньшинства в большинство. В Англии количество независимых директоров для публичных компаний должно быть не менее половины;
2) усилить СД путем:
- уменьшения количества членов СД до 3 или 5 человек через сокращение представителя от министерства (регулятора) и перевод в статус консультантов директоров-экспертов;
- исключения возможности вмешательства собственника или других государственных органов через «голову» СД;
- передачи СД полномочий по увольнению и назначению всех ключевых должностных лиц компании из компетенции собственника и первого руководителя (который назначается собственником).
Процесс улучшения корпоративного управления постоянный и сложен тем, что ставит целью заставить контролирующего собственника считаться и учитывать интересы всех заинтересованных лиц путем внесения «прозрачности» в процесс принятия решений, участия в управлении других лиц и подотчетности собственника и руководства Совету директоров.
А какой собственник в здравом уме отдаст контроль над своей компанией? Какое руководство по своей воле начнет серьезно отчитываться о результатах проделанной работы, привлекать само себя к ответственности и увольнять с должностей? Основными вызовами перед успешным внедрением лучших стандартов корпоративного управления в национальные компании в Казахстане являются естественное нежелание собственников лишиться власти и контроля над своими компаниями, культурные особенности, которые затрудняют равноправный диалог с другими лицами, заинтересованными в деятельности компании, и несовершенство законодательства.
