Два года уже Lexus официально представлен на рынке Казахстана. За это время доля компании в премиум-сегменте выросла до 52%. Во многом добиться такого результата стало возможно благодаря особой философии в вопросах менеджмента. Не могли бы вы рассказать об этой философии подробнее?
В первую очередь, такого результата нам удалось достичь благодаря приверженности качеству нашего продукта. Казахстанские покупатели на 100% доверяют нашим автомобилям. Во-вторых, мы уделяем большое внимание деталям и сервису, который соответствует общим принципам Toyota Way и является неотъемлемой частью при общении с нашими покупателями. Так каждый из наших клиентов может ощутить себя повелителем мира.
Расскажите подробнее, как выстраивается взаимопонимание между продавцом и покупателем? Каким деталям уделяется больше внимания?
В компании Lexus существует строгий стандарт правил, которых следует придерживаться при общении с клиентом. Мы называем его «система семи шагов». Эти шаги включают в себя приветствие, правильное обращение к покупателю, проявление уважения к клиенту, удовлетворенность клиента, демонстрацию автомобиля, завершение сделки и постпродажное обслуживание. Эти шаги позволяют превзойти ожидания клиентов. Всему этому мы обучаем наших продавцов во время специальных занятий с участием японских и европейских экспертов. Таким образом, мы продаем не только свой продукт, но и свое отношение к клиенту, уделяя большое внимание постпродажному обслуживанию.
Все ли ваши продавцы, которые работают в Казахстане, обучаются этим «семи шагам»?
Обучение проходят абсолютно все сотрудники. К нам специально приезжают консультанты из Европы и Японии, которые осуществляют этот процесс.
Сколько времени нужно, чтобы научить японской технике продаж?
В этом деле времени никогда не бывает достаточно. Обучение необходимо вести на постоянной основе. Японская философия кайдзен, которой мы придерживаемся, основывается на непрерывном совершенствовании всех процессов компании.
Насколько сложно обучать казахстанцев искусству продажи? Ведь наши люди имеют советское прошлое, в котором попросту не учили продажам. Поэтому в Советском Союзе всегда было плохое обслуживание в магазинах, ресторанах и т.д.
Это правда, советское прошлое наложило отпечаток на мышление людей, отличающееся от того мышления, которое сформировалось в Японии. Нам приходится обучать людей даже таким простым вещам, как улыбка, добрые слова. Но, несмотря на это, исходя из опыта, полученного в Европе, я придерживаюсь мнения, что люди в Казахстане, работающие в сфере обслуживания, лучше понимают и осознают важность первого контакта с клиентом. Люди готовы постигать искусство правильных продаж, и я уверен, что мы можем достичь в этом вопросе высоких результатов. Но на это потребуется время.
Японский стиль управления сильно отличается от казахстанского.
У нас одинаковое отношение ко всем сотрудникам. Например, президент корпорации Toyota Motor обедает в общей столовой вместе с рабочими
Правильное отношение к клиентам, наверно, зарождается еще на уровне руководства. На презентации Lexus в этом году вы вместе со своими сотрудниками стояли у входа и приветствовали гостей. Для нашего рынка это непривычно.
Дело в том, что японский стиль управления сильно отличается от казахстанского. У нас одинаковое отношение ко всем сотрудникам. Так, например, президент корпорации Toyota Motor обедает в общей столовой вместе с простыми рабочими. Так уж повелось в Японии, что, будь ты простым рабочим завода или выпускником престижного университета, твоя стартовая зарплата практически не будет отличаться. Да и в целом зарплата работника в Японии в течение жизни несильно меняется. Каждый японец в начале своей карьерной лестницы начинает работать как линейный сотрудник. В Японии нельзя сразу стать менеджером или начальником. Вы начинаете с выполнения простых операций, затем постепенно растете и осваиваете новые навыки. Таким образом, когда вы становитесь начальником, вы знаете, как осуществляется каждый процесс в компании.
Безусловно, в Японии тоже есть иерархия, и начальник остается начальником, который направляет и ведет свою команду. Однако мы полагаем, что каждый сотрудник выполняет свою важную роль. Таким образом в жизнь претворяется один из главных принципов философии Toyota — уважение к людям.
Есть такое мнение, что японские традиции пожизненного найма сотрудников переживают изменения. Так ли это? Ведь мир меняется, а вместе с ним и люди. Во всех странах сейчас можно наблюдать, как кадры переходят из одних компаний в другие.
То, что вы называете системой пожизненного найма, для людей в Японии является некоей частью культуры. Устроиться на работу в компанию — это все равно что жениться, то есть на всю жизнь. Лично я придерживаюсь мнения, что долго работать в одной компании — это хорошо. Сотрудник приходит в компанию и начинает вместе с ней расти и развиваться, а компания в ответ дает ему продвижение по службе, увеличение зарплаты и социальные гарантии. Но это не должно быть неким жестким стандартом, который бы ограничивал свободу людей. Если человек, придя в компанию, понял, что это не его призвание или что его недостаточно ценят и уважают, он имеет право покинуть компанию и начать искать ту организацию, в которой ему захочется проработать всю жизнь. Это важно особенно сейчас, когда во многих странах, включая Японию, компании стагнируют и приходят в упадок. Это не должно ограничивать личностный рост человека, он должен иметь возможность выбрать другой путь. Так что в этом плане вы правы — японский рынок труда начинает меняться. Люди начинают менять что-то в своей жизни и переходить в другие компании.
Но существует и другая крайность, когда человек вечно всем недоволен — боссом, условиями труда и т.д. Шесть месяцев он проработал в одной компании, потом перешел в другую. Через год опять уволился. Затем полгода просидел без работы, потом вновь нашел другую работу. Такие постоянные перебежки, наверное, более характерны для молодых сотрудников. Я считаю, что это не совсем хорошо. Поскольку важен баланс между уважением к самому себе и уважением к компании, между стабильностью и удовлетворенностью от работы. Если человека не устраивает его рабочее место, он должен найти подходящую работу, которая придется ему по душе.
Такое ощущение, что японским компаниям тяжело выходить на другие рынки. Там другая культура, возможно, другие ценности. В Казахстане, например, очень высокая текучка кадров. Насколько легко получается к этому адаптироваться?
Это сложно, но мы можем это делать. На мой взгляд, приходя на другой рынок, нужно учитывать два аспекта. Первый — это другие традиции, обычаи, культура, история, религия и в целом образ жизни. Второй аспект — это сложившиеся принципы ведения бизнеса. То есть имеют место два вопроса — как жить и как работать.
Безусловно, культурные особенности и традиции оказывают влияние на принципы ведения бизнеса в Казахстане. Но мы не вторгаемся в эту культурную сферу, мы никогда не затрагиваем такие личные вещи, как религиозные праздники, обычаи, традиции и т.д. Мы говорим только о методах работы, об имеющихся деловых практиках. И здесь мы приходим к взаимопониманию. Люди сами признают, что наши методы работы более эффективны. Зачастую ошибка управленцев, которые едут в другие страны для того, чтобы внедрять принципы постоянного совершенствования — кайдзен, заключается в том, что они пытаются затронуть культурные аспекты жизни людей в этой стране.
Некоторые казахстанские бизнесмены — Инна Апенко, Ергали Бегимбетов, а также некоторые чиновники, например министр индустрии и новых технологий Асет Исекешев, пропагандируют и даже пробуют внедрять философию кайдзен в Казахстане. Интересно узнать, поддерживает ли Toyota это увлечение в Казахстане?
Да, конечно, мы поддерживаем это. Однако, несмотря на то что философия кайдзен проста в теории, ее очень сложно внедрять на практике. Для того чтобы понять кайдзен, нужно приложить много усилий, но еще сложнее его внедрить. Кайдзен, как вы знаете, это система постоянного пошагового роста и совершенствования. Это постоянное движение вперед, мы не должны оставаться на месте, мы не должны возвращаться назад, мы должны идти только вперед. Допустим, сейчас вы находитесь в этой точке, завтра производите небольшое улучшение, теперь вам нужно сохранить это улучшение навсегда. Затем, базируясь на первом улучшении, вы делаете следующий шаг по улучшению, и это тоже нужно зафиксировать и сохранить. И так постоянно. Вы никогда не возвращаетесь назад, но и не продвигаетесь вперед очень быстро. Действовать нужно пошагово, закрепляя каждый из результатов. Toyota работает так уже порядка ста лет. Мы применяем кайдзен во всех отраслях — в производстве, продажах, дизайне, сервисе и даже в таких областях, как образ мышления, речь, разработка документов и презентаций.
Да, это сильно отличается от принципов работы в западных и европейских компаниях.
В Европе и США не приемлют философию малых шагов постепенного роста. В их компаниях, когда приходит сильный лидер или происходят большие изменения бизнес-процессов, можно наблюдать целые революции, которые представляют собой глобальные скачки роста.
Безусловно, такие революции и появление гениальных лидеров способствуют очень быстрому и серьезному прогрессу в компании, но не надолго. Поначалу компания нанимает много новых людей, платит огромные зарплаты и бонусы. Затем компания начинает терять свои преимущества, поскольку конкуренты тоже не дремлют, либо же уходит лидер компании — как вы знаете, звезды не задерживаются больше чем на три года. В этот момент в компании происходит большой спад, людей увольняют, они оказываются на улице без средств к существованию, что порождает общественные проблемы. Затем опять приходит гениальный руководитель, который проявляет свои лидерские качества, или случается какой-то технологический прорыв, и компания вновь стремительно растет, до тех пор пока не произойдет очередной спад.
Вот так вкратце можно описать систему менеджмента в западных и европейских компаниях. Конечно, в таких компаниях речи быть не может о пожизненном найме, потому что, когда все хорошо, люди остаются и работают, когда плохо — уходят. Система же постепенного пошагового развития позволяет не только руководству компании, но и простым сотрудникам планировать свое будущее на долгосрочную перспективу.
Не знаю, какая из этих стратегий роста лучше. Они обе имеют право на существование. Я лично очень рад тому факту, что казахстанские компании и даже государственные организации начинают внедрять систему кайдзен. Вообще, по моему мнению, казахстанскому менталитету ближе японский, нежели европейский или американский. Как я уже говорил, хотя принципы кайдзен просты для понимания, внедрить их на практике не так легко. Поэтому казахстанцы прежде всего должны понять, насколько кайдзен совпадает с их жизненными принципами и мировоззрением.
А возможны ли быстрые преобразования, если это вынужденная мера? Одна из мер в кризис — это завести в компанию кризис-менеджера, чтобы он произвел быстрые улучшения.
Я согласен с вами, что в кризис кто-то должен встать у руля и произвести изменения в компании. Даже в кризис необходимо продолжать движение вперед, пусть без экстремального роста, но с такой же стабильностью.
Один из принципов кайдзен гласит: планировать, действовать, сравнивать полученный результат с планом, корректировать действия. Не могли бы вы рассказать о первоначальных планах компании, когда она начинала здесь работать? Каких результатов удалось достичь и какие задачи стоят перед компанией сегодня?
Действительно, первый шаг по кайдзен — это постановка цели и оценка текущей ситуации и результатов. Я пришел в компанию в 2010 году, на тот момент общие продажи Toyota и Lexus составляли 2,5 тыс. автомобилей. В 2011 году мы продали уже 5 тыс. автомобилей. В 2012 году, я думаю, продадим более 9 тыс. автомобилей. В 2014 году эта цифра, скорее всего, вырастет до 15 тыс. Экономика Казахстана развивается, покупательская способность населения растет, поэтому сомнений в том, что люди захотят покупать наши автомобили, у меня нет. Но есть другие моменты, например логистика, количество дилеров и продавцов, инфраструктура и т.д. Для увеличения продаж нам нужно увеличить количество вагонов, чтобы заказать автомобили. Однако, чтобы удвоить количество вагонов, нужно провести предварительную работу по подготовке, чего нельзя сделать в один момент.
Есть такая метафора — строить замок из песка. Вы строите башню небольшой высоты. Если вы хотите построить более высокую башню, нельзя надстраивать на уже имеющуюся конструкцию с маленьким фундаментом. Нужно сначала построить большой фундамент, а уже потом начинать строить более высокую башню. Вот и нам нужно сначала поднять большой фундамент — логистику и инфраструктуру и только потом увеличивать предложение. Важно не только показать огромный рост продаж, но и сформировать сначала платформу для этого роста. Конечно, есть методы для того, чтобы достичь роста более коротким путем, например, делать скидки и продавать огромное количество автомобилей. Однако есть риск, что такая наспех построенная башня без должного фундамента рано или поздно обвалится.
Вы хотите сказать, что, когда внимание переносится на процессы, результат долго себя ждать не заставит?
Да. Когда я обращаюсь к своим сотрудникам, всегда им говорю: «То, как вы это делаете, зачастую важнее того, что вы делаете». Процесс действительно важнее результата. Поэтому, когда я оцениваю работу сотрудников, я смотрю на то, сколько усилий приложил сотрудник, каким образом он работал, а не только на тот результат, который он показал. Я придерживаюсь мнения, что компания является социальной единицей. Если вы делаете бизнес, вы не просто что-то продаете и получаете за это прибыль. Когда компания стабильно развивается, она поддерживает своих сотрудников и общество в целом.
Поделитесь напоследок с нашим читателем своим любимым изречением, которого, возможно, вы стараетесь придерживаться в своей жизни.
Мне очень нравится изречение Чарльза Дарвина: «Выживают не самые сильные и не самые умные, а те, кто быстрее всех адаптируется к переменам».
