Август 2007 года. Рынок ценных бумаг Соединенных Штатов с большим треском обваливается вместе с рынком американского ипотечного кредитования. Казахстанские банковский и финансовый секторы, чувствительные к погоде на глобальных рынках капитала, сразу же попадают под удар – страна на какое-то время лишается доступа к внешнему финансированию. В следующие пару лет казахстанские компании столкнутся не просто с финансовым кризисом, а с самой настоящей экономической рецессией.
Зима 2008 года. В кресле председателя совета директоров RG Brands – Кайрат Мажибаев. Компания RG Brands, дочерняя компания группы RESMI, на протяжении последних 6 лет растет на 30% в год и больше. Она активно развивает портфель собственных брендов в сегменте напитков и продуктов питания. Активно используя лучшие международные практики, реализует концепцию бизнеса, создающего максимально высокую добавленную стоимость.
С момента обвала финансовых рынков прошло уже около 5–6 месяцев. За это время команда RG Brands разработала и внедрила новую экономическую политику с говорящим названием «Cash is the King» («Главное – это Наличность»). Основных проявлений критической ситуации, в которую попали бурно развивающиеся казахстанские предприятия, команда RG Brands избежала, благодаря тому что успешно реализовала эту политику еще до того, как кризис коснулся сектора, в котором работает компания.
Однако с этой точки вызовы, с которыми начинает сталкиваться компания, только увеличиваются. Как качественно, так и количественно. И помимо типовых проблем, сопутствующих экономической рецессии, компания сталкивается с кризисом лидерства – тогдашний председатель правления RG Brands вдруг объявляет о своем уходе из компании.
Таким образом, RG Brands попадает в ситуацию, в которой перед ней стоит целый ряд вызовов:
макроэкономические проблемы;
острый кризис в банковском секторе страны;
каковы финансовые перспективы, казалось бы, устойчивой компании;
председатель правления покидает компанию после 7 лет работы в этом статусе;
соответствует ли реализуемая стратегия компании новым рыночным реалиям?
О том, как выбиралась компания из сложившейся ситуации, рассказывает Кайрат Мажибаев.
Ситуация
В 2008 году запланированный объем продаж компании RG Brands составил 30 млрд тенге, или 250 млн долларов. EBITDA, или маржинальный доход от основной деятельности компании, по плану должен достичь показателей в районе 12%, или 30 млн долларов. При этом с 2004 года нам хронически не хватало производственных мощностей для удовлетворения растущего спроса. И это несмотря на то что каждый год мы вводили в работу новые производственные линии! Мы не успевали обслуживать потребности растущего отечественного потребительского рынка и ту долю, которую на нем занимает RG Brands. Все это послужило причиной множества нареканий, в том числе от одного из наших ключевых партнеров – Pepsi Cola International: мы «не обеспечиваем достаточных системных мощностей для реализации их лидерских стратегий». И, так как наши финансовые показатели на тот момент позволяли делать уже не только тактические инвестиции, в 2006 году руководством RG Brands было принято решение инвестировать более 70 млн долларов, а это около 30% от объема годовых продаж компании, в современный производственно-логистический комплекс возле Алматы.
Проходит немногим более года, и в Америке начинается острый финансовый кризис. Наша ситуация в свете грядущей глобальной рецессии и производимых нами огромных инвестиций в расчете на прежние темпы роста рынка начинает выглядеть трагикомичной.
С одной стороны, нам не хватает производственных мощностей: компания очень быстро растет, причем темпами, опережающими рост национальной экономики в целом и конкретно нашего сектора. Мы вводим новые продукты, работаем на новых территориях и активно развиваем наши ростовые возможности. С другой стороны, постепенно становится очевидным, что за последние годы рост потребительской активности, от которого в первую очередь зависит RG Brands, значительно опережал темпы роста ВВП страны. Курс тенге по отношению к доллару, евро и рублю явно переоценен, а усиление роли государства в экономике страны приобретает доминирующий характер.
В 2008 году мы получили то, что должны были получить.
Во-первых, 1 февраля 2008 года тогдашний CEO RG Brands объявляет мне как председателю совета директоров, что он покидает компанию по личным причинам. Во-вторых, в течение следующего года Нацбанком РК произведена одномоментная девальвация тенге, так называемая one-night-devaluation. Это привело к тому, что часть наших обязательств выросла сразу на 25% и более в силу привязки к доллару и евро. В-третьих, как следствие, мы получили еще один скачок инфляции, реальные значения которой в то время превышали 30% годовых. Мы столкнулись с тем, что абсолютно все сырье и многие из услуг очень сильно подорожали (как пример: цена за баррель нефти достигала 150 долларов США и выше), то есть себестоимость нашей продукции становилась критической. Параллельно с этим правительство установило строгий контроль за отпускными ценами на продовольствие. И какой будет компания в результате всех этих макроэкономических изменений – большой вопрос.
В большой производственный логистический комплекс, который еще не был запущен, вместо планируемых 72 млн долларов мы фактически инвестировали 84 млн долларов. Основная сумма была взята в кредит у Европейского банка реконструкции и развития – 50 млн долларов. 10 млн долларов было взято в кредит у Банка развития Казахстана. Существует около четырех блоков инвестиций в такого рода проекты – покупка земли и развитие инфраструктуры, строительство самого объекта, покупка оборудования и инвестиции в системы управления объектом. Как раз на этот период пришелся еще и строительный кризис. И компания-застройщик, выполнив 90% работы, обанкротилась. А часть наших денег, которые остались у компании, к сожалению, пришлось взыскивать через банковскую гарантию.
Помимо всего прочего рынок столкнулся с кредитным коллапсом. Дефолты БТА, Альянс банка, Темир банка, «Астана Финанс»... Прекращение торгового финансирования: RBS (бывший ABN AMRO), банк, который предоставлял нам торговое финансирование, фактически свернул операции. Многие из международных банков резко снизили и даже закрыли риски и лимиты на Казахстан. Вдобавок ко всему наш стратегический партнер Pepsi Cola в связи с кризисом сообщает нам, что у них отличная амуниция и они нас обязательно поддержат, когда на наш рынок вернутся хорошие времена, параллельно скупая наших конкурентов в России и на Украине. Складывалось ощущение разваливающегося карточного домика...
И хотя наши продажи в тенге не упали, они «присели» в долларовом выражении. У многих наших клиентов не хватало наличных денег, чтобы расплачиваться с нами, а у многих из поставщиков не хватало оборотного капитала, чтобы поставлять нам достаточно сырья и материалов. Наш показатель так называемой EBITDA на величину долга стал выглядеть совершенно комичным. Из-за произошедшей девальвации получилось так, что долг в тенге увеличился, а наша реализация в долларовом выражении упала. То есть еще вчера здоровая компания, ведомая крепким лидером и очень уверенно смотрящая вперед, за короткий срок получила новое и не самое приятное наполнение.
Краткая справка по компании
RG BRANDS
В ходе нашей работы в новых условиях стало очевидно, что на момент вспыхнувших проблем компания RG Brands продолжает находиться в очень хорошей форме:
У компании эффективная рабочая платформа, и это позволяет уверенно смотреть в будущее.
У компании очень лояльный менеджмент. Целостный по культуре, навыкам и видению. Это молодые люди с горизонтом профессионального роста еще в 10 и более лет.
Модель бизнеса – бренды, клиенты и поставщики, структура баланса и др. – оказалась устойчива даже к такой силы турбулентности.
В самый кризисный 2009 год наши продажи выросли в тенге, наш EBITDA вырос даже в долларовом выражении.
Чтобы объяснить природу этого, хотел бы рассказать немного о компании. Компания RG Brands была образована в 1994 году. С самого начала ей было предначертано стать одним из успешных примеров казахстанской программы импортозамещения. Мы начинали как дистрибьюторы международных торговых марок и были официальными представителями практически всех известных на сегодняшний день FMCG-брендов за исключением алкогольных и табачных изделий. С 1999 года компания стала эксклюзивным боттлером Pepsi Cola International. И с этого же года мы начали развивать собственные бренды соков, молока и чая – ДаДа, Gracio, PialaGold, Moe.
RG Brands с самого начала своей работы развивает систему корпоративного управления, в которой реально взаимодействуют акционеры, совет директоров, правление компании. Серьезную роль играют все ключевые элементы СД – председатель совета директоров, руководители комитетов, независимые директора, support group. То есть это компания с настоящим системным корпоративным управлением.
Модель RG Brands основана на развитии четырех конкурентных преимуществ, которые были сформулированы и активно внедрены в бизнес-процессы компании. Вы все знаете гуру бизнес-стратегии Майкла Портера и основные его постулаты. Он, посмотрев на strategy statement RG Brands, который я ему презентовал, сказал: «Здесь нечего добавить. Поздравляю». И это был настоящий strategy statement для реально существующей компании, а не нарисованный в ярких цветах для будущей стратегии пока не существующей компании. Стратегию развития на конкурентных преимуществах я презентовал в 2002 году, когда компании было уже восемь лет.
Вот эти конкурентные преимущества:
1. Доступ к клиентской базе. 20 тыс. торговых точек мы покрываем сами. Поэтому компания и называется Brands: мы маркетинговая компания, и мы хотим контролировать доступ к клиентам и потребителям. Для нас это очень важно. Мы хотим общаться с ними и передавать важную информацию без потерь.
2. Именно поэтому мы основываем нашу стратегию на том, что развиваем портфель брендов-победителей. Мы не делаем бренды, на которых можно просто заработать, чуть-чуть, по принципу «мне хватает». Мы делаем бренды, которые бросали бы существующему рынку большие вызовы и этим самым способствовали бы улучшению качества жизни потребителей.
3. Производственные активы. Производство должно быть не просто экипировано на уровне Rolls Royce, оно должно соответствовать ряду ключевых критериев. Первое – это обеспечение абсолютной пищевой безопасности (англ. food safety), и второе – важна так называемая экономическая эффективность – дорогое оборудование должно давать еще большую, опережающую экономию.
4. Финансовая культура и финансовая состоятельность. Компания должна быть сверхустойчивой. Мы базируемся на принципах устойчивого прибыльного роста, т. е. в каждый конкретный период компания RG Brands должна демонстрировать оба фактора: рост и прибыль. Можно делать просто прибыль по году – это не так сложно. Можно просто вырасти – еще легче. Но устойчиво держать оба фактора – это очень тяжелая задача к исполнению для менеджмента.
Развитие этих четырех конкурентных преимуществ обеспечивается командой молодых казахстанских управленцев, которых мы укрепляли зарубежными профессионалами, экспатами. Экспаты в данном случае играли роль функциональных «ветеранов-внедренцев», разбирающихся в технологиях современного производства, логистики, маркетинга или другой сферы. Но как чистых управленцев мы их обычно не приглашали. В 2008 г. именно эта команда получила профессиональные, материальные и персональные вызовы.
Профессиональные вызовы – на долю членов команды выпала шикарная возможность поработать во времена кризиса. И как ни странно, они были очень воодушевлены этой возможностью. В 2007 году мы произвели предупредительные меры, а в начале 2008 года, когда рынок стал оседать, нашим конкурентам стало плохо, но мы продолжали устойчиво расти. Антимонопольное ведомство объявило нас доминантным игроком в некоторых сегментах. Но мы доказали им, что это не столько мы выросли, сколько упали конкуренты. Команде эта ситуация очень нравилась.
Вызовы персональные были в том, что у людей команды появилась возможность выяснить, какие карты они могут выложить с точки зрения лидерства, знаний, опыта и своих волевых качеств. И так как это молодые ребята, то ситуация уникальная. Им было не больше 30–33 лет, и почти все они пришли работать к нам после университетской скамьи. В то же время они были одними из самых опытных специалистов не только в Казахстане, но и во всем Центрально-Азиатском регионе.
Материальные вызовы – стало очевидным, что компания в такие времена не может продолжать увеличивать фиксированную и краткосрочную части компенсации (зарплата и бонусы) и будет произведена ребалансировка в сторону долгосрочной мотивации. Для молодых ребят это не всегда простое решение, даже если это, со многих точек зрения, очевидно более выгодная опция.
Главный фокус – лидерство нового типа
Проблема лидерства – это одна из основных проблем и один из основных вызовов, с которым время от времени сталкивается любое государство, любая компания и любой человек. Очень часто жизнь бросает вызовы не столько технического, финансового или интеллектуального плана, сколько вызовы в части лидерских качеств.
С этой ситуацией мы сталкиваемся всегда, в разных компаниях и на разных этапах. И фактически жизнь руководителя, тем более предпринимателя, представляет собой ткань из этих вызовов. И хотя какие-то общие решения, общий кругозор, общее понимание и собственный стиль работы должны присутствовать в разрешении любой ситуации, связанной с лидерством, каждый новый раз эта ситуация уникальна и требует уникального подхода.
Для нас лидерство нового типа само по себе было необходимо для того, чтобы успешно выполнить антикризисный план. Каким он был? Мы считаем, что компанию, например, к кризису надо готовить еще до кризиса. Step ahead approach – движение на опережение – наиболее рациональный подход к управлению изменениями. Выход из кризиса будет максимально эффективен, если мы будем знать и действовать, исходя из того, как именно мы должны будем выглядеть в период после рецессии. Для некоторых из наших партнеров это выглядело клоунадой. Иногда они сравнивали меня с диктором некоего государственного телеканала, потому что там кризиса тоже нет и всегда говорится о чем-то позитивном. Но мы разрабатывали другое – то, как должна выглядеть компания в посткризисный период. И через это нашли ответ на вопрос, что мы должны делать, чтобы компания достигла намеченных целей.
Главным же управленческим решением было решение осуществить правильный плавный переход от текущего CEO к новому, который поможет справиться как с текущим кризисом, так и возглавит посткризисное управление с новым портфелем продуктов на нескольких территориальных рынках.
Для этого мною было предпринято несколько действий. Прежде всего, я договорился с текущим CEO о том, что он останется в компании до того момента, пока новый человек не приступит к работе. Мы также усилили в RG Brands роль некоторых элементов корпоративного управления – мое личное влияние и влияние главного финансового директора (CFO) группы RESMI. Он стал принимать самое активное участие в повседневной работе компании.
Я обратился к независимому члену нашего совета директоров Филиппу Дарку, одному из бывших топ-менеджеров на пенсии компании SC Johnson Wax. Он провел тендер среди трех крупнейших международных HR-агентств и выбрал оптимальный вариант. Мы договорились с ними по условиям, включая финансовые. От начала до конца я с Филиппом провел работу по поиску человека. И этого человека мы нашли. Heidrick & Struggles сказали: «Вам был необходим человек, имеющий опыт руководства компанией больше 500–700 млн долларов, этот человек руководил компанией с оборотом больше миллиарда – он был руководителем Coca Cola в Корее. Вам нужно было, чтобы он работал в разных странах с разной культурной и экономической ситуацией – он управлял регионом, куда входили Новая Зеландия, Папуа Новая Гвинея, Фиджи и Тонго».
Новый СЕО начал усиление команды тем, что уже через три недели уволил тогдашнего CMO (chief marketing officer) из компании. И месяца через три мы пригласили на эту должность профессионала из Австралии с большим международным опытом. Мы достроили завод и «упаковали» его лучшими нашими профессионалами, усилив их специалистами из Европы. Наш новый СЕО принял решение по-новому развивать каналы распространения продукции и для этого пригласил новозеландского профессионала. Мы вместе произвели определенные изменения в оргструктуре компании. Таким образом, задача усилить команду была выполнена.
Мы договорились с ЕБРР, что партнерские отношения и долгосрочный горизонт оценки рисков и угроз будут основными правилами в развитии наших отношений.
Мы обратились в БРК с просьбой пересмотреть условия кредитования, объяснив это тем, что изменившаяся макроэкономическая ситуация внесла коррекции в нашу новую финансовую модель. Они снизили ставку и удлинили сроки погашения долга. Мы заменили все проблемные линии по торговому финансированию (по аккредитивам и банковским гарантиям) на отличные условия финансирования через фонд «Даму».
Мы сделали новые продукты – воду A'SU, слегка газированный сок «Апорт». Мы сделали много других нововведений, которые помогли нам увеличить маржу и улучшить отношения с потребителями.
Главным решением, что
позволит компании реализовать заложенный в ней потенциал, мы посчитали решение проблемы лидерства
Промежуточные результаты
Ковенанты в 2011 году ожидаются превосходными: долг снизился, а EBITDA увеличился. В этом году мы перейдем отметку в 40 млрд тенге валовой выручки. EBITDА-маржа будет немногим меньше 16%.
Мы ищем к покупке проекты в размерах, которые мы можем теперь себе позволить.
Мы работаем в России, усилились в Киргизии, запустились в Таджикистане и Туркмении, поставляем продукцию в Монголию.
У нас новые проекты, мы ищем новых людей – молодых, опытных, разных.
Команда вдохновлена. Люди почувствовали «запах крови», после того как они пережили кризис. И для них открылись новые возможности.
Вопросы командного лидерства на определенный период развития решены.
Решения, которые принимались в первой половине 2008 года, были ключевыми для компании. Нам нужно было найти правильную ниточку, чтобы развязать узел, который порывами кризисного ветра замотало так, что на тот момент из ситуации, которую мы получили, виделась очень и очень туманная перспектива.
На наш взгляд, мы эту ниточку нашли. Нашли ли мы лучшее направление, после того как размотали узел, покажут следующие несколько лет.
Редакция благодарит Программу Развития Лидерства при Центре
Знаний Руководителя КИМЭП за организацию кейса.
