В Астане прошел форум «Опыт инноваций для преобразования бизнеса», организованный корпорацией IBM, участвовавшей в разработке казахстанского сервиса «электронного правительства», катастрофоустойчивого Вычислительного комплекса высокой доступности для национальной компании «Казакстан Темир Жолы», а также ряда проектов банковской и нефтегазовой сферы. Во время данного форума были представлены результаты Глобального исследования IBM по вопросам внедрения новых технологий. Генеральный директор IBM в России и странах СНГ Кирилл Корнильев рассказал о том, как сделать свой бизнес оптимально интегрированным в современный мир и какой стратегии придерживаться в для поддержания стабильных прибылей.
Исследование проводилось среди 1700 успешных компаний мира, из которых 68% работает на зрелом рынке, а 32% относятся к развивающимся рынкам. Выяснилось, что на сегодняшний день рыночные факторы, являвшиеся раньше (с 2004 по 2010 гг.) самой большой внешней силой, сегодня находятся только на третьем месте. Технологические факторы, стабильно поднимавшиеся в рейтинге, заняли сегодня первую позицию. В век нанотехнологий и 3D-принтеров технологии решают все. Или почти все, учитывая факт того, что навыки персонала практически не меняют второй позиции в рейтинге (за исключением периода первой волны мирового кризиса).
По словам Кирилла Корнильева, генерального директора IBM в России и странах СНГ, основная проблема любой новой технологии и системы в целом заключается в человеческих ресурсах. Большую часть стоимости внедрения составляют затраты на обучение персонала, что является обязательным условием общей эффективности любого проекта.
Кроме этого, для повышения стоимости компании на рынке (хотя для нас это непривычный факт) большое значение имеет настрой персонала и построение «человеческих отношений» на всех уровнях.
Коротко этот принцип звучит так: доверие к сотрудникам, основанное на ценностях, расширение инноваций через партнерство и индивидуальный подход к клиентам. Как показало исследование – наибольшего успеха достигают компании с высоким уровнем организационной прозрачности и внешней открытости. Топ-менеджерам даны советы, как достичь понимания сотрудников: во-первых, вместо должностных инструкций нужно внедрять общие ценности, близкие каждому сотруднику, во-вторых, строить незаурядную команду, сосредоточившись на обучении практикой и взаимодействием между сотрудниками. Третьим «китом» является повышение инициативности сотрудников и внедрение «ящика предложений» в ежедневную практику компаний. Цитата одного из участников исследования, президента крупной страховой компании: «Мы должны «взорвать» иерархию, чтобы поток идей продвигался свободно».
Изучайте особенности ваших клиентов и выстраивайте индивидуальный подход к каждому – так говорят СЕО успешных компаний. Разница между успешными и отстающими компаниями в том, что успешные на 113% больше занимаются анализом имеющихся данных и на 69% больше воплощают в жизнь итоговые выводы.
СЕО говорят:
- Узнавайте «нового клиента» через анализ «больших данных» - оглянитесь вокруг, создайте комплексное представление, соедините мозаику в единую картину и дайте сотрудникам инструменты прогноза.
- Слышьте все, отвечайте целенаправленно- слушайте каждого клиента, улавливайте, что слышат и видят сотрудники, реагируйте точно и вовремя.
- Будьте там, где вас ждут клиенты – мобильность меняет все, соедините реальную и виртуальную среду, предлагайте уникальную ценность.
Как справиться с инновационными вызовами?
По результатам исследования IBM, ключ в фундаментальном преобразовании партнерских отношений, персонализации партнерства и разрушении барьеров для партнерства.
Как это сделать? Во-первых, провести дифференциацию через социальные инструменты, подумать над расширением границ партнерства и ввести поддержку распределенного управления. Во-вторых, персонализация партнерства подразумевает расширение ответственности за партнерство, углубление взаимодействия на всех уровнях, а также принятие нового – например, в качестве партнера может быть и сообщество людей, а не один человек или компания.
Для того, чтобы разрушить барьеры партнерства, как бы это ни парадоксально звучало, необходимо начать думать как дезинтегратор. Необходимо искать нетипичные партнерства и сделать совместные инновации системой. Ведь инновация не обязательно должна быть революционной, даже намерение работать в смежном, но малоизученном направлении – это уже первый шаг к открытию новых горизонтов.
Кстати, опираясь на данные, представленные IBM, преуспевающие компании гораздо больше склонны к прорывным проектам и на 333% чаще создают совершенно новые отрасли в отличие от компаний отстающих.
p.s. В общем, смысл данных очевиден и невероятен – чтобы стать кандидатом в Лузервилль, не нужно делать ничего, а если в сообщество успешных и богатых – то работайте ушками, ножками, а главное – мозгами.
