Кит Гейбл, управляющий партнер Ernst & Young по региону Средняя Азия и Кавказ, находит, что у партнерских фирм одно неоспоримое преимущество – обсуждение идей и передача опыта происходят в них более естественным образом, чем в организациях с иерархической структурой.


Игорь Переверзев, «Бизнес&власть».

– Насколько я знаю, вы работали в Венгрии, России, с недавнего времени трудитесь в Казахстане. Отличаются ли ощущения от разных стран?
– Культура Ernst & Young едина повсюду. Речь всегда идет о высокомотивированных профессионалах, которые много работают и много учатся. В Казахстане у нас отличная команда, великолепная репутация на рынке, мы известны своей приверженностью качеству. Мне лишь остается радоваться тому, что мне довелось возглавить коллектив людей, которые столь хорошо знают свое дело. У нас здесь царит, по сути, семейная атмосфера, и это именно то, что отличает партнерские компании.
– То есть вы верите, что партнерство лучше, чем, например, акционерное общество?
– В АО, как правило, сущест¬вует жесткая иерархическая пирамида, то есть кто-то один находится на самом верху, а все остальные – внизу. Люди не очень склонны делиться идеями в такой обстановке. Партнерство же предполагает обмен профессиональным опытом, постоянное взаимодействие между партнерами. И я лично получаю от этого огромное удовольствие. Впрочем, я хотел бы пояснить кое-что. Многие считают, что основа партнерства – это раздел прибыли, получение доли в бизнесе. В действительности вы можете организовать систему компенсации в том же акционерном обществе так, что она мало чем будет отличаться от системы партнерской фирмы. Но не это главное. Суть партнерства в способе взаимодействия сотрудников при ведении бизнеса. Это буквально группа людей, совместно ведущих дела и с общими ценностями. Если такая группа в компании возникла, юридическая форма может быть любой. И акционерное общество, и ТОО тоже могут быть по духу партнерством.
– Иными словами, если я захочу создать партнерство, главное, что мне нужно обеспечить, – это некую особую психологическую атмосферу в организации?
– Совершенно верно. Партнерство существует до тех пор, пока люди чувствуют, что они вместе делают одно дело, что существует нечто их объединяющее.
– Вы говорите об отсутствии иерархии. Но в компаниях вроде вашей есть своего рода классовое разделение – привилегированный слой партнеров и слой наемных сотрудников.
– На самом деле у Ernst & Young имеется два ключевых актива – имя и люди. И глупо было бы с нашей стороны не уделять внимания каждой из составляющих успеха. Очевидно, что бережное отношение к людям – часть корпоративной культуры организации. Тем более сейчас, когда экономика переживает нелучшие времена. В такие периоды особенно важен тесный контакт с сотрудниками. При этом я хотел бы сказать, что получение статуса партнера не подразумевает, что вы становитесь какой-то недоступной и очень важной персоной. У нас политика открытых дверей – любой может прийти и пообщаться с партнером. И, насколько я вижу, у нас никакого водораздела не возникает. Да и стать партнером может любой. Если, конечно, он готов для достижения этой цели потратить немалое количество сил и времени. Каждый год сотрудники получают своего рода задание, подразумевающее развитие каких-то новых навыков, получение новых знаний. Без них не будет повышения. В Ernst & Young путь к статусу партнера занимает около 12 лет.
– И какие ступени нужно преодолеть, чтобы настал твой звездный час?
– Как я и говорил, каждый год требуется проходить тренинги и курсы профессионального развития. Начальный уровень – специалист. Есть несколько позиций, которые могут несколько варьироваться от отдела к отделу, но обычно речь идет о шести основных позициях: специалист, старший консультант, менеджер, старший менеджер, директор и, наконец, партнер.
– Можно ли перепрыгнуть ступень-другую, сэкономив пару лет?
– Так называемое двойное продвижение случается довольно редко. Оно возможно, если сотрудник показал какие-то выдающиеся результаты, а также если ему посчастливилось работать в нескольких значимых и интересных проектах. Но это скорее исключение, чем правило. В действительности многие уходят из компании, не став даже менеджерами. Если мы приняли на работу пятьдесят молодых специалистов, это не значит, что через двенадцать лет у нас будет пятьдесят новых партнеров. Изначально мы принимаем тот факт, что часть сотрудников, набравшись опыта, уйдут из профессии аудитора или консультанта. Они станут, например, главными бухгалтерами компаний реального сектора или найдут себе применение в других областях. Буквально на днях было опубликовано сообщение о назначении нового замминистра экономики Казахстана – когда-то он был сотрудником Ernst & Young. То, что люди покидают нас, это, в общем-то, хорошо, поскольку это обогащает и отрасли, и нашу профессию. Многие приходят в компании «Большой четверки» за развитием и затем могут выбрать другое направление работы. Часто люди уходят после получения международной сертификации ACCA. Когда я сам пришел в фирму, я заметил, что на какой-то стадии большинство решают уйти из фирмы. Но как узнать, что пора попробовать себя в чем-то другом? Я поговорил тогда об этом с моим старшим коллегой, и он сказал: «Уходить стоит только тогда, когда ты даешь компании больше, чем получаешь взамен». Этот совет я очень хорошо запомнил. Как видите, я все еще работаю в фирме. То есть я до сих пор продолжаю расти и узнавать что-то новое.
– Если партнер понимает, что работа не обеспечивает ему внутреннего развития, ему стоит уйти из фирмы, несмотря на статус?
– Вероятно, да. Но когда партнер покидает фирму, он должен соблюсти требования по независимости в течение одного года после окончания работы. По истечении этого года он перестает формально быть партнером. Однако, как правило, он все равно остается частью семьи Ernst & Young и гордится тем, что имел отношение к фирме.
– А что вы думаете о переходе сотрудников из одной компании «Большой четверки» в другую?
– Я в Казахстане с июля 2008 года. За это время от нас не уходили люди в другие компании Big 4. Знаю, такие случаи бывали в прошлом. На растущем рынке спрос на профи слишком высок. В Ernst & Young мы стараемся привлекать на работу самых ярких и самых талантливых выпускников университетов и даем им понять, что их рост не останавливается с окончанием вуза, им необходимо постоянно развиваться. Я уже говорил, что каждый год они проходят массу тренингов, за ними закрепляются коучи. Такие значительные инвестиции в их развитие приводят к тому, что наша фирма становится хорошим источником профессионалов для других игроков.
– Как я понимаю, в Ernst & Young уже есть несколько партнеров-казахстанцев. Как они интегрируются в вашу систему?
– Не имеет значения, откуда партнер родом. Главное – чувство, что ты стал частью большой международной организации. Наши сотрудники могут переезжать из страны в страну, поскольку повсюду востребован один и тот же набор профессиональных навыков. Перемещаясь, они лучше понимают, как строится бизнес в других странах, – это также весьма полезные знания.
– В одном из исследований – если не ошибаюсь, МВФ, – описывающем последствия кризиса, согласно одному из сценариев мир вскоре разделится на обособленные регионы. Как будут вести себя в этом случае «глобальные люди» вроде партнеров Ernst & Young?
– Я не верю, что кризис приведет к регионализации экономик. Мы уже живем в глобальном мире. Вчера здесь, в Казахстане, у нас была встреча с партнерами из Великобритании, Турции и России… При всем уважении, не думаю, что идея глобальности мира отмирает.
– На чем основана ваша уверенность?
– Вчера партнеры встречались потому, что некоторые наши международные клиенты планируют прийти на казахстанский рынок. И вместе с тем, насколько мне известно, некоторые казахстанские клиенты думают о зарубежной экспансии через приобретение активов за пределами страны. Так что мир все еще един.
– Партнеров в Ernst & Young, как я понимаю, несколько тысяч. Как вы лично участвуете в процессе принятия решений на глобальном уровне?
– Компания осуществляет деятельность в 140 странах, объединенных в 7 регионов. Я вхожу в состав правления Каспийского региона и регулярно участвую в видеоконференциях с другими членами правления. Мы обсуждаем события локального и глобального характера. Представитель от нашего региона в свою очередь входит в состав глобального правления. Мы поддерживаем постоянную связь и полностью интегрированы в глобальную систему. При сегодняшних возможностях техники это несложно.
– Но все же как тысячи партнеров находят общий знаменатель?
– «Голосов много – видение одно» – так говорят. Очевидно, что по многим вопросам не требуется общих решений, например, по тем, что касаются локального рынка. Регулярные встречи партнеров – это и есть общая площадка для поиска совместных решений. Правление на любом уровне принимает решения по большинству вопросов, учитывая мнение партнеров.
– Какого стиля управления вы придерживаетесь как руководитель?
– Я не хочу смотреть на свою работу как на управление офисом или людьми. Я предпочитаю говорить об объединении партнеров, сотрудников. Если смотреть с этого ракурса, все, что нужно делать управляющему партнеру по региону, – это держаться плечом к плечу с коллегами и давать им знать, что ты уважаешь их и их работу. Я нахожу, что у меня нетрудная миссия.
– Если бы вы руководили офисом в 1992 году, когда он только открылся, ваша миссия не была бы столь простой?
– Безусловно. У меня есть опыт открытия новых «дочек» – это намного сложнее. Повторяю, моя нынешняя позиция – это, пожалуй, самое легкое, что мне приходилось делать в жизни.