Сервис – это огонь, в который постоянно нужно подбрасывать дрова. Так считает директор группы компаний «Розница» Анна Пацюк. По ее глубокому убеждению, важна не только воля руководителя, решившего зажечь огонь, но и терпение.

В потребительском секторе оживление, оно, по данным правительства, поддержало в прошлом году рост экономики. Как это оживление отражается на уровне сервиса в стране?

Тоже наблюдается активность. Сейчас в каждом секторе экономики есть как минимум одна крупная компания, которая усиленно улучшает свой сервис. К примеру, представительство крупной автомобильной компании в Казахстане сфокусировало свое внимание на вопросах обслуживания клиентов, теперь мы видим, что вся автомобильная отрасль «разбужена».

То же самое с банками, пенсионными фондами — стоит одному участнику сектора уделить внимение такому вопросу, как сервис, остальные участники начинают активизироваться. Казахстан по-своему консервативен. Когда ты предлагаешь местным компаниям свежие идеи, повышающие конкурентоспособность, большинство представителей разного бизнеса, как малого, так и крупного, реагируют примерно так: но так ведь никто не делает. Люди думают: если так никто не делает, значит, это не работает. Хотя во всем прогрессивном мире бизнес ищет уникальные «фишки», чтобы отличиться от других. В Казахстане (может, потому что Восток?) стараются делать как все. Если делать по-другому, значит, это плохо или рискованно. А если не получится?

А что соседи по рынку скажут? Такие вопросы, видимо, возникают у людей. В воздухе повисает боязнь быть первым. А сейчас, когда так много говорится о сервисе и в каждом сегменте есть свои пионеры и успешные примеры, то начинают подтягиваться другие игроки рынка.

Чувствуете разницу в отношении к сервису в крупных городах и регионах?

Есть определенная особенность областей при внедрении стандартов. Достаточно тяжелы на подъем Атырау, Актау. Там сложнее добиться доброжелательности, улыбчивости персонала. И неважно, из какой отрасли компания — западные регионы, как правило, всегда в нижней части рейтинга. По качеству обслуживания Шымкент — само собой понятно: на первый взгляд там довольно легко все внедряется, даже если люди сопротивляются, то мягко, по-восточному. Улыбаются, а потом делают по-своему. А нам-то ведь нужен конечный результат. Обычно в верхних позициях рейтинга по сервису такие города, как Павлодар, Петропавловск, Усть-Каменогорск. В общем, северные и северо-восточные города. Там быстрее внедряются установки и лучше выполняются стандарты.

Получается, что в каждом регионе нужен свой подход к внедрению стандартов обслуживания?

Нас часто спрашивают: нужно ли стандарты адаптировать к регионам? Я считаю, что стандарты, разработанные для Казахстана, не нужно адаптировать под регионы. Адаптировать нужно систему внедрения, чтобы нейтрализовать те сложности, которые могут возникнуть в том или ином регионе. Когда мы говорим о сети, то все должно идти максимально одинаково — клиент может бывать в разных регионах, но везде должен получать сервис на одном уровне.

Кстати, надо сказать, что Алматы и Астана в первую тройку городов по сервису никогда не попадают. Это печально, ведь в одном случае мы имеем дело с культурной столицей, в другом — с административной.  Но в обоих городах мы не можем увидеть стабильно хороший сервис.

С чем это связано?

Наша гипотеза следующая: когда мы общаемся с фронт-персоналом, то замечаем такую особенность — если человек работает кассиром банка, скажем, в Алматы или Астане, то он воспринимает свою должность как самую низкую. «Ну разве это работа? — думает он. — Вот если бы я работал в головном офисе менеджером…» А в регионе, если человек долго работает кассиром или кредитным офицером, то он ценит свое рабочее место. Он себя уважает за то, что имеет такую должность, и окружающие к нему относятся иначе. Соответственно, восприимчивость к стандартам в таких регионах выше.

Поэтому, наверное, занимаясь вопросами сервиса, вы много семинаров и тренингов посвящаете HR?

Да, эти вопросы во многих случаях пересекаются. Вообще, система сервис-менеджмента находится на стыке маркетинга и HR. Невозможно без использования только одного инструмента достичь хороших результатов. Маркетинг говорит о том, каким должен быть стандарт и какое впечатление у клиента мы хотим создать на выходе. А HR создает фундамент для этого, обеспечивает выполнение этих требований. Классическая функция HR — с использованием человеческих ресурсов добиваться выполнения стратегических целей компании. Заметьте, это не просто профсоюз или кадры.

При помощи HR нам нужно сформировать лояльность, правильно выстроить систему обучения и т.д. Но параллельную работу сразу по двум направлениям чаще всего мы запускаем, обслуживая малый и средний бизнес. В крупных компаниях очень разветвленные участки принятия решений, и не всегда вместе с маркетингом мы можем достучаться до HR. Или наоборот. А значит, мы не можем полноценно внедрить систему сервис-менеджмента. Это получается сделать, если нашей точкой контакта в крупной компании является топ-менеджер, который может организовать все свои департаменты, привести их к сотрудничеству. А ведь именно крупному бизнесу нужны такие системы, потому что без нее невозможно управлять сервисом. Получается парадокс.

Значит, HR нужно работать, в первую очередь, в Алматы, Астане и на западе Казахстана, где меньше всего лояльности фронт-офиса.

Практически все HR-специалисты знают, что самые сложные регионы — это регионы, где больше текучесть и есть кадровый голод. Это, конечно, Алматы и Астана. В западных регионах, когда родственник работает в нефтянке, казахстанская ментальность подсказывает мелкому клерку: «Ничего, брат прокормит!» И нет потребности держаться за рабочее место.

Возвращаясь к крупным компаниям: аудитор KPMG недавно опубликовал долгосрочный прогноз, согласно которому крупные холдинги будут тесниться мелкими компаниями-стартапами. Я думаю, что это будет происходить из-за того, что малый бизнес будет со временем перетягивать продажи на себя, потому что им легче найти общий язык с покупателем. Как вы считаете?

Маленьким компаниям легче внедрить сервис-менеджмент: у них не так много точек продаж, теснее контакт первого руководителям с фронт-офисом. С другой стороны, если затраты на разработку и внедрение стандартов поделить на количество розничных объектов, то крупному бизнесу такая стандартизация обходится дешевле. Но, конечно, большим холдингам труднее переломить сложившиеся привычки, достучаться до филиалов. Вообще, много книг написано на эту тему: «Как победить WallMart», «101 совет, как выжить рядом с гипермаркетом»… Так что как бы ни развивались сетевые компании, все равно будет место для маленьких магазинчиков и кафе. Позиционирование у всех разное, и у всех есть «свой» клиент. Крупный бизнес говорит о том, что в любой точке страны вы получите нашу услугу и продукт. Маленький бизнес, наоборот, говорит: нигде вы этого не получите, только у нас, мы вас помним-знаем. Не думаю, что будет перекос только в одну сторону, хотя как знать… Мы ведь раньше не думали, что телефон может иметь только одну кнопку (смеется).

Продолжение читайте в № 11 (443) выпуске газеты Бизнес & Власть