Если копнуть поглубже, то окажется, что бесполезная работа — это те задачи, которые не донесены до понимания сотрудников руководством. Так, немаловажным фактом в оценке полезности своего труда является уровень влияния на конечный результат. Чем он выше, тем ценнее твои действия даже в собственных глазах. «Как правило, в маленьких компаниях в силу ограниченности человеческих ресурсов каждый сотрудник выполняет не только свои прямые обязанности, но также множество им сопутствующих. Зато абсолютно очевиден твой вклад в компанию. Любое твое действие, а особенно бездействие сказываются на конечном продукте мгновенно. Обязанности зачастую распределяются ситуативно, по принципу «если ты сможешь это сделать — сделай», редко можно наблюдать «отфутболивание» задач и поручений, так как в силу малого количества все на виду», — рассказывает Камиля Ищанова. В малых компаниях, по ее словам, не нужны, по сути, KPI и бизнес-процессы. Руководителю и так понятно, кто хорошо работает, а кто плохо. И мотивацию хороший руководитель может подбирать практически индивидуально к каждому работнику. А вот в больших компаниях нет острого дефицита в трудовых ресурсах и четко определены зоны ответственности, и, хотя влияние на конечный результат не столь очевидно, полезность твоих собственных усилий вполне измерима и, как правило, формализована в различных KPI и бизнес-процессах. На уровень оценки своего труда по шкале «полезно— бесполезно», по словам г-жи Ищановой, зачастую влияют именно руководитель, его умение зарождать в работниках внутреннюю мотивацию и вдохновлять «на подвиги». Если сотрудник мотивирован и видит, что его ценят в компании, вопросов по поводу полезности своего труда, как правило, не возникает. Умение донести до каждого сотрудника ценность вклада в общее дело — одно из главных умений хорошего руководителя, хотя и недооцененное. Зачастую руководитель, видя всю картину в целом, не утруждает себя тем, чтобы

объяснить подчиненным, для чего дает те или иные задания или для чего нужны те или иные функции, а подчиненные не утруждают себя тем, чтобы понять суть. И многие задания или обязанности рассматриваются как бесполезные. Иногда причем доходит до абсурда. «Я, на-

пример, долго не могла втолковать своему офис-менеджеру, почему презентации надо делать только с определенным шрифтом и в определенной цветовой гамме. И только когда я прочла ей мини-лекцию об особенностях услуг, о влиянии визуального восприятия на потребителя и т.д., я наконец-то начала получать нормально оформленные презентации», — делится своим опытом Камиля Ищанова. По ее словам, проблема еще в том, что мы привыкли сваливать все несовершенство компаний на неотработанную систему менеджмента. По сути, так и есть. Несовершенство системы порождает таких паразитов, как дублирующие функции, размытые зоны ответственности, барьеры в коммуникациях и внутреннюю конкуренцию за ресурсы. Любая система, даже самая беспорядочная, есть некий механизм со своими «винтиками» и «шурупчиками», и для того чтобы убрать хотя бы один, нужно менять всю систему. И руководители, конечно, понимают, каких затрат это будет стоить. Когда компания переживает стадию роста, появляются новые функции, у сотрудников — новые обязанности, и для них директорское «потерпите немного, мы возьмем еще людей и вас разгрузим» зачастую выливается не в один год. «Потом лучшие сотрудники уходят из компании, и на их место берут двоих или даже троих новых. При этом процессы налаживаются, форматируются и, соответственно, требуют не так много ресурсов. Однако люди уже приняты. Они работают и со временем понимают, что некоторые их функции бесполезны. Но им невыгодно в этом признаваться открыто, да и, собственно, зачем? Каждый из нас понимает, что любая оптимизация системы управления в компании может привести к «оптимизации» ее работников. Так и работают — руководители делают вид, что не замечают лишних «винтиков», а работники — что выполняют архиважную работу»,— отмечает эксперт.