21 сентября 2014 г.   |   37264

Мотивируем подчиненных правильно: основные шаги

Если спросить у руководителей, можно ли замотивировать сотрудников, то мнения разделятся. Одни скажут, что нельзя, да и смысла нет. Люди все равно не хотят работать, их можно только заставить. Другие скажут, что можно, и что они занимаются этим каждый день. И расскажут множество способов.

И вы знаете,  мы верим больше первым, чем вторым. Кто-то скажет: "Ну вот, дожили. Говорим, говорим о современных методах управления, а тут нельзя замотивировать, нужно "заставлять". Но "больше" - это не значит, что мы  согласны полностью. Мы не согласны с тем, что "не хотят работать", что "можно только заставить". Действительно, бывает и не хотят, только не везде и не всегда. Достаточно часто хотят и делают.  И заставлять не надо.  Так о чем речь? 

Идея замотивировать сотрудников чаще всего не реальна. Замотивировать - это создать у сотрудников какую-либо внутреннюю потребность и затем помогать им ее удовлетворять в обмен на их труд.  Действительно ли мы располагаем властью над людьми, что можем изменить их внутренние ценности или мотивы? Вряд ли. Скорее всего, у людей есть свои потребности, да еще и скрытые. 

Часто руководители говорят: "Я плачу ему (ей) заработную плату, теперь он (она) должен (-на)…". Конечно, руководители правы, есть трудовой договор, и есть обязательства. Только вот с каким настроением сотрудники "должны", таким будет и качество работы. 

Одно дело долг, другое дело личные цели и потребности. Задайте   вопрос, сколько сотрудников устраивалось к вам на работу с целью увеличить ваши продажи в два раза или поднять качество выпускаемой вами продукции до несказанной высоты, или захватить еще 20% рынка. И вы поймете, что ни одного. Люди устраивались  со своими целями и мотивами.

По большому счету и чаще всего сотрудники ничего не должны предприятию. Они ничего не брали в долг. А вот предприятие сначала взяло у сотрудника в долг его труд и должно ему теперь за это зарплату. Так что кто кому должен – большой вопрос.

Но если спросить самих сотрудников, совпадают ли их цели с целями компании, то первый ответ часто тоже "да". Почему? Жизнь диктует им необходимость защищать свои личные интересы, отдавать им больший приоритет,  и они это делают, достаточно часто не задумываясь об этом.

Мотивацию сотрудников нужно прояснять максимально подробно. Есть мотивация правильная, то, «что правильно», то, «как нужно говорить». А есть еще мотивация реальная, внутренняя... Как в анекдоте: офицер спрашивает солдата, почему тот пошел в армию. Новобранец решил ответить честно: "Во-первых, мы хотим защищать свою Родину. Во-вторых, служба сделает нас сильнее. А в-третьих, нас никто и не спрашивал..."

Есть, конечно, исключения - сотрудники, которые за результаты организации готовы "жизнь отдать". Только мы к ним относимся с осторожностью. От таких "преданных моралистов" хочется держаться подальше.

Цели сотрудников и цели предприятия чаще всего не совпадают. Вернее, совпадают в тех редких случаях, когда сотрудник или является владельцем, или участвует в прибыли, или когда это политическая партия, религиозное объединение, благотворительная организация. Это все случаи, о которых мы знаем.

Но мы можем   учесть мотивы сотрудников, т.е. стимулировать.

Как определить потребности сотрудников

Ответ  прост - надо спрашивать и наблюдать. Опрос есть смысл проводить раз в полгода, ведь все меняется.

О чем спрашивать?  О том, чего человеку не хватает, в чем его потребность.  Мотивирует не то, что есть, а то, чего не хватает. А то, что для конкретного человека будет главным приоритетом, и есть его главный мотиватор. Помогая человеку удовлетворять главные потребности взамен на отличную работу, можно учесть и цели человека в организации, и цели самой организации.

Один иностранный посол спросил императрицу Екатерину II : "Как Вы, Ваше Величество, добиваетесь того, что Ваши непослушные дворяне Вас всегда слушаются?".  "Я никогда не заставляю их делать то, что им не выгодно", - ответила государыня.

Руководитель часто путает свои потребности и потребности своих подчиненных. Но изменить мотивацию людей административными методами нельзя. Гораздо быстрее заставить, принудить.

Мы исключаем из списка потребностей людей деньги. Сами по себе деньги не имеют значения. Деньги это средство, и посредством их мы получаем то, чего нам не хватает. Но с точки зрения организации деньги являются интересным инструментом, так как позволяют учесть потребности всех сотрудников,   не учитывая их конкретно для каждого отдельного.

Но если мы говорим об отношениях в звене начальник - непосредственный подчиненный, то можно говорить о возможности учета потребностей каждого непосредственного подчиненного. Такой учет без посредства денег может улучшить результаты туда при очень невысоких дополнительных издержках.

Деньги как инструмент стимулирования

В первую очередь зарплата и соцпакет являются побуждением к трудоустройству. Во вторую очередь это инструмент компенсации сотрудникам за уже проделанную работу. После трудоустройства зарплата является инструментом стабилизации, так как побуждает сотрудника делать  стандартную работу. Но длительная стабилизация предприятия ведет к деградации: мы остались на месте, а жизнь ушла вперед. Если  мы хотим развития, нам надо стимулировать как-то иначе.

Премия и заработная плата

Зарплата – это денежная или другая компенсация  сотруднику за хорошее (стандартное) выполнение обязанностей, описанных в его должностной инструкции. Заработная плата стабилизирует трудовое поведение сотрудников. Премии, повышение заработных плат и прямое неденежное удовлетворение потребностей сотрудников развивают людей, производство, организацию.

Проблема с денежными вознаграждениями возникает в другом поле. Многие сотрудники не готовы больше или лучше работать за большие деньги. Если они получают достаточно для того, чтобы «нормально жить», они  расслабляются. Хотя говорят о том, что хотят получать больше, постоянно.

Руководители не используют не денежные инструменты побуждения к труду или от лени, или от непонимания сути управления людьми. Не использование этих инструментов замедляет развитие предприятий.

(Продолжение следует)

Сергей Филин, доктор делового администрирования

 

Новости по теме



Комментарии





Жалобы

Курс валют на сегодня - 12 декабря 2019 г.

НБРК
USD386.3
EUR428.14
CNY54.87
RUB6.08
GBP507.52
AED105.18
KGS5.53
JPY3.55

Опрос

Сколько денег Вы сдаёте на нужды школы, в которой учится Ваш ребёнок?